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Pour ne pas subir un arrêt total pendant le confinement, le monde professionnel a dû adopter dans l’urgence de nouvelles pratiques. Jusque-là peu répandues, voire jugées inopportunes, ces méthodes de travail ont rempli leurs objectifs, légitimant leur démocratisation au sein des organisations. Le travail à distance est devenu la norme, les outils numériques sont apparus comme les principaux alliés des salariés et dirigeants en cette période.

L’autonomisation et la responsabilisation des salariés à l’honneur

Induites par l’éloignement des salariés de leur bureau, les notions de confiance, de responsabilisation et d’autonomie ont été mises à l’honneur pendant le confinement.
Si le principal moyen de contrôle des managers sur les employés a longtemps résidé dans leur présence au sein des locaux de l’entreprise, le télétravail a prouvé que l’efficacité n’était pas remise en cause par l’éloignement. De nombreux décideurs, inquiets quant à une possible dégradation de leur activité en raison de l’éloignement du personnel, ont été rassurés. Selon une enquête de L’Usine Nouvelle, 72 % d’entre eux font davantage confiance au potentiel du télétravail qu’avant la crise. En outre, 78 % estiment que cette pratique pourrait prendre de l’ampleur à l’avenir.

Le contrôle ne s’avère plus indispensable pour maîtriser la performance

Ce constat pourrait être à l’origine d’une petite révolution managériale, symbolisée par un virage vers la confiance.

« Le télétravail oblige les managers à questionner le travail. Ils lâchent le management par le contrôle et passent à un management par la confiance et la responsabilisation. Le salarié est jugé sur sa capacité à atteindre des objectifs, pas sur sa présence au bureau. Le cadre doit être plus formel, pour laisser plus de place à l’autonomie »,
Corinne Derboeuf, directrice diversité, inclusion et qualité de vie au travail chez Schneider Electric.

Créer un cercle vertueux

Renforcée, la confiance accordée aux employés doit se refléter dans leur travail. Il s’agit de créer un cercle vertueux : avec davantage d’autonomie, les employés prennent conscience de leur importance et s’appliquent à le démontrer en atteignant le niveau de performance attendu. En y parvenant, ils confirment leur valeur et prouvent qu’ils sont aptes à travailler de manière plus autonome, effaçant ainsi les derniers doutes qui pouvaient entourer le télétravail. Le présentéisme, n’étant plus central, est devancé par la flexibilité des salariés comme des décideurs.

Manager par la confiance, aussi en présentiel

Ce mode de management par la confiance ne s’applique toutefois pas uniquement à distance. Martin Technologies l’a expérimenté dès 2013 pour l’ensemble de ses équipes. À l’époque, la PME française, spécialiste de la fabrication de plaques d’identification en métal pour l’industrie, souffrait d‘un déficit de performance en raison d’un manque d’engagement des salariés. Pour faire évoluer la situation, le président Gwendal Cadiou a décidé de transformer l’organisation des services :
– Le progiciel de gestion en vigueur a cédé sa place à des tableaux : chaque matin, les employés organisent eux-mêmes leur journée, définissent leurs tâches et échangent sur les priorités.
En plus de responsabiliser les équipes, ce fonctionnement offre un temps de parole à tout le personnel. Le changement a rapidement porté ses fruits en termes de gestion des dossiers et diminué les conflits dans les équipes.
– Division de l’activité en trois mini-usines chargées de gérer elles-mêmes leurs clients : tous les salariés ont pu choisir leur nouvelle affectation, et chaque entité bénéficie d’une autonomie quasi-totale.
À l’heure du confinement, ce management par la confiance s’est révélé optimal pour traverser la crise. Le groupe n’a enregistré presque aucune perte financière au printemps 2020.

« Les trois premiers mois ont révélé un esprit de corps autour de l’entreprise. Elle a traversé la crise de façon très positive »
Laurent Bizien, directeur général de Martin Technologies

Télétravail : le management par la confiance ne suffit pas

Accorder davantage de confiance n’est pas synonyme de télémanagement réussi. Cohésion collective, éventuelles difficultés rencontrées par certains collaborateurs, motivation des équipes : plusieurs aspects du travail impactés par la distance doivent être considérés.

Tour d’horizon des bonnes pratiques du télémanagement

JVWEB entretient les liens sur Discord : l’agence française d’e-marketing utilise cet outil de discussion en ligne initialement destiné aux joueurs de jeux vidéo. Chaque équipe est « installée » dans un salon de chat vocal, où il est possible d’interpeller ses collègues comme s’ils étaient à côté. Jonathan Vidor, PDG de l’entreprise, passe saluer ses salariés dans chaque salon tous les matins, reproduisant ainsi le tour des bureaux qu’il effectuait en présentiel lors de son arrivée.
• ShowHeroes relaie les réussites : pour continuer à valoriser les projets menés par tous les services ou les échanges concernant le travail de chacun, la start-up d’origine allemande ShowHeroes, active dans la publicité digitale, a conçu un journal hebdomadaire présentant les réussites individuelles et collectives de l’entreprise. Chacun continue ainsi d’être informé des actions menées et reste impliqué dans la dynamique globale.
• Mozilla déstresse ses employés : Face à la montée de stress ou aux difficultés matérielles rencontrées par certains lors de la mise en place du télétravail, Mozilla, éditeur du navigateur Internet Firefox, a revu à la baisse les objectifs et attentes des employés les plus impactés, afin de leur offrir un peu de répit le temps qu’ils s’adaptent. « À situation d’exception, solution d’exception : il s’agit avant tout de ménager vos équipiers en ne leur demandant pas l’impossible », indique la revue Management.
• Exploiter les bénéfices engrangés : le temps libéré par le télétravail et les nouvelles manières de manager offre aux décideurs de nouvelles opportunités d’évolution, tant professionnelles que personnelles. « Nouer de nouvelles relations, développer leur sens de l’écoute active, solliciter l’avis de leurs collaborateurs ou remettre à plat leurs façons de travailler », liste le sociologue Daniel Ollivier. Les bonnes pratiques du télémanagement ne se reflètent pas uniquement sur les salariés, mais également sur le manager lui-même. DRH chez L’Oréal, Michael Kienle profite du travail à distance pour mieux écouter et cerner certaines personnalités dans ses équipes.

Nées dans les années 1990 aux États-Unis, les méthodes agiles ont prouvé leur efficience dans le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies. Devant faire face à des environnements complexes et contraints de démontrer de rapides capacités d’innovation, les acteurs du développement informatique avaient trouvé dans ces méthodes une alternative aux approches traditionnelles peu adaptées à leurs activités.


Depuis les années 2010, la complexité croissante de l’environnement économique oblige les entreprises à trouver des solutions pour pérenniser leur activité et faire face à une concurrence accrue. Grâce à leur efficacité, les méthodes et pratiques agiles se présentent comme des outils à leur disposition pour gagner en flexibilité. Elles leur offrent la possibilité de s’adapter aux exigences de leurs clients et aux évolutions de leur marché.
Employée dans d’autres secteurs d’activité que l’informatique, l’agilité s’envisage désormais comme une philosophie, un état d’esprit applicable à l’ensemble de l’organisation. Précisément définie à ses débuts, l’agilité s’est toutefois transformée en une notion aux contours plus flous et recouvre parfois des réalités diverses. Il en résulte une certaine opacité de la définition de l’agilité en entreprise.
Pour autant, certaines caractéristiques communes héritées des principes fondamentaux de l’agilité se dégagent :
– La satisfaction et la participation du client tout au long du développement des produits ou des services ;
– Le recours à l’intelligence collective via des petites équipes multidisciplinaires et auto-organisées ;
– La pratique du feedback, l’amélioration continue ;
– Une organisation horizontale encourageant la transparence et la responsabilisation des employés.

Lorsqu’elles souhaitent étendre leur agilité à l’ensemble de leur organisation, les entreprises utilisent des approches « agiles à grande échelle ».
Ce passage à l’échelle (agile at scale) représente le grand défi de l’agilité. Il nécessite un changement organisationnel et culturel complexe, pour lequel l’implication et l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’avèrent indispensables. L’équipe dirigeante et les managers occupent une place de premier ordre dans cette démarche. Le manager doit modifier sa posture, en endossant davantage le rôle de coach.

Toucan Toco : un exemple d’agilité en entreprise

Créée en 2014, Toucan Toco, start-up française de 35 collaborateurs spécialisée dans le traitement de données, a élargi avec succès les méthodes agiles à ses équipes marketing, commercial et design. Comme le révèle un article publié par Veille magazine, dans cette entreprise innovante l’approche agile s’est tout d’abord illustrée auprès des développeurs.
Ces derniers ont adopté un processus itératif dans lequel les équipes travaillent sur des cycles courts, avec concrètement :
– Des feedbacks rapides et réguliers avec les clients évitant le décalage entre le besoin du client et la solution proposée ;
– Chaque semaine, considérée comme un sprint, débute par une réunion : rétrospective de la semaine passée, identification des difficultés et réussites de chacun, définition des priorités et des tâches à réaliser dans la semaine. Pour gérer ses projets, l’équipe utilise la méthode Kanban en découpant chaque projet en plusieurs tickets. Selon le temps de travail et les compétences nécessaires à chaque ticket, chaque collaborateur choisit ses tâches.
– Chaque jour, l’équipe se retrouve le matin pour un stand-up meeting de 10 minutes. Il s’agit de répondre rapidement à trois questions : Qu’est-ce que j’ai fait hier ? Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? Quels sont les points bloquants ?
Avec un cycle de développement transparent, des missions claires et une résolution rapide des problèmes rencontrés, l’équipe se concentre sur son cœur de métier, gagne en vitesse d’exécution et évite l’enlisement.

L’appropriation des méthodes par d’autres services de l’entreprise

Grâce aux échanges avec les développeurs, les services marketing, commercial et design de Toucan Toco se sont approprié et ont adapté les méthodes de l’équipe de développement produit :
– Les sprints débutent le jeudi, afin de conserver les jours les plus opportuns pour contacter les prospects, envoyer les mailings et publier des articles, à savoir les mardis et mercredis.
– La méthode Kanban est utilisée pour prioriser et suivre l’avancement des projets. Alors que certaines tâches marketing sont réputées pour être difficilement quantifiables, ce suivi permet d’analyser la capacité du service à produire ces tâches, sans les mettre de côté. La nature de certaines activités marketing a rendu plus délicat le découpage en tickets. Par exemple, la publication d’un article a dû être découpée en deux tickets, l’un pour la rédaction, l’autre pour la publication. Ainsi équilibrée, la répartition prévoit plus précisément les objectifs.
–  Enfin, les métiers de la vente et du marketing devant faire face à de nombreuses tâches imprévisibles, du temps pour l’imprévu est conservé dans l’organisation hebdomadaire.

Les avantages

Pour Kilian Bazin, cofondateur de Toucan, cette organisation agile dans tous les services a permis aux équipes de gagner en tranquillité d’esprit et de se concentrer sur les métiers et sur ce qui apporte de la valeur ajoutée. Pour le service marketing, l’efficacité est quantifiable et s’avère en progression. De 20 tickets mis en place la première semaine, l’équipe est passée à 34 tickets hebdomadaires au bout d’un mois. Le dirigeant estime également que l’organisation similaire dans les différents services se révèle efficace, permettant à tous d’interagir plus facilement et de parler le même langage sur des projets communs.