Covid-19 – Évolution des pratiques des entreprises : vers un management par la confiance 

Pour ne pas subir un arrêt total pendant le confinement, le monde professionnel a dû adopter dans l’urgence de nouvelles pratiques. Jusque-là peu répandues, voire jugées inopportunes, ces méthodes de travail ont rempli leurs objectifs, légitimant leur démocratisation au sein des organisations. Le travail à distance est devenu la norme, les outils numériques sont apparus comme les principaux alliés des salariés et dirigeants en cette période.

L’autonomisation et la responsabilisation des salariés à l’honneur

Induites par l’éloignement des salariés de leur bureau, les notions de confiance, de responsabilisation et d’autonomie ont été mises à l’honneur pendant le confinement.
Si le principal moyen de contrôle des managers sur les employés a longtemps résidé dans leur présence au sein des locaux de l’entreprise, le télétravail a prouvé que l’efficacité n’était pas remise en cause par l’éloignement. De nombreux décideurs, inquiets quant à une possible dégradation de leur activité en raison de l’éloignement du personnel, ont été rassurés. Selon une enquête de L’Usine Nouvelle, 72 % d’entre eux font davantage confiance au potentiel du télétravail qu’avant la crise. En outre, 78 % estiment que cette pratique pourrait prendre de l’ampleur à l’avenir.

Le contrôle ne s’avère plus indispensable pour maîtriser la performance

Ce constat pourrait être à l’origine d’une petite révolution managériale, symbolisée par un virage vers la confiance.

« Le télétravail oblige les managers à questionner le travail. Ils lâchent le management par le contrôle et passent à un management par la confiance et la responsabilisation. Le salarié est jugé sur sa capacité à atteindre des objectifs, pas sur sa présence au bureau. Le cadre doit être plus formel, pour laisser plus de place à l’autonomie »,
Corinne Derboeuf, directrice diversité, inclusion et qualité de vie au travail chez Schneider Electric.

Créer un cercle vertueux

Renforcée, la confiance accordée aux employés doit se refléter dans leur travail. Il s’agit de créer un cercle vertueux : avec davantage d’autonomie, les employés prennent conscience de leur importance et s’appliquent à le démontrer en atteignant le niveau de performance attendu. En y parvenant, ils confirment leur valeur et prouvent qu’ils sont aptes à travailler de manière plus autonome, effaçant ainsi les derniers doutes qui pouvaient entourer le télétravail. Le présentéisme, n’étant plus central, est devancé par la flexibilité des salariés comme des décideurs.

Manager par la confiance, aussi en présentiel

Ce mode de management par la confiance ne s’applique toutefois pas uniquement à distance. Martin Technologies l’a expérimenté dès 2013 pour l’ensemble de ses équipes. À l’époque, la PME française, spécialiste de la fabrication de plaques d’identification en métal pour l’industrie, souffrait d‘un déficit de performance en raison d’un manque d’engagement des salariés. Pour faire évoluer la situation, le président Gwendal Cadiou a décidé de transformer l’organisation des services :
– Le progiciel de gestion en vigueur a cédé sa place à des tableaux : chaque matin, les employés organisent eux-mêmes leur journée, définissent leurs tâches et échangent sur les priorités.
En plus de responsabiliser les équipes, ce fonctionnement offre un temps de parole à tout le personnel. Le changement a rapidement porté ses fruits en termes de gestion des dossiers et diminué les conflits dans les équipes.
– Division de l’activité en trois mini-usines chargées de gérer elles-mêmes leurs clients : tous les salariés ont pu choisir leur nouvelle affectation, et chaque entité bénéficie d’une autonomie quasi-totale.
À l’heure du confinement, ce management par la confiance s’est révélé optimal pour traverser la crise. Le groupe n’a enregistré presque aucune perte financière au printemps 2020.

« Les trois premiers mois ont révélé un esprit de corps autour de l’entreprise. Elle a traversé la crise de façon très positive »
Laurent Bizien, directeur général de Martin Technologies

Télétravail : le management par la confiance ne suffit pas

Accorder davantage de confiance n’est pas synonyme de télémanagement réussi. Cohésion collective, éventuelles difficultés rencontrées par certains collaborateurs, motivation des équipes : plusieurs aspects du travail impactés par la distance doivent être considérés.

Tour d’horizon des bonnes pratiques du télémanagement

• JVWEB entretient les liens sur Discord : l’agence française d’e-marketing utilise cet outil de discussion en ligne initialement destiné aux joueurs de jeux vidéo. Chaque équipe est « installée » dans un salon de chat vocal, où il est possible d’interpeller ses collègues comme s’ils étaient à côté. Jonathan Vidor, PDG de l’entreprise, passe saluer ses salariés dans chaque salon tous les matins, reproduisant ainsi le tour des bureaux qu’il effectuait en présentiel lors de son arrivée.
• ShowHeroes relaie les réussites : pour continuer à valoriser les projets menés par tous les services ou les échanges concernant le travail de chacun, la start-up d’origine allemande ShowHeroes, active dans la publicité digitale, a conçu un journal hebdomadaire présentant les réussites individuelles et collectives de l’entreprise. Chacun continue ainsi d’être informé des actions menées et reste impliqué dans la dynamique globale.
• Mozilla déstresse ses employés : Face à la montée de stress ou aux difficultés matérielles rencontrées par certains lors de la mise en place du télétravail, Mozilla, éditeur du navigateur Internet Firefox, a revu à la baisse les objectifs et attentes des employés les plus impactés, afin de leur offrir un peu de répit le temps qu’ils s’adaptent. « À situation d’exception, solution d’exception : il s’agit avant tout de ménager vos équipiers en ne leur demandant pas l’impossible », indique la revue Management.
• Exploiter les bénéfices engrangés : le temps libéré par le télétravail et les nouvelles manières de manager offre aux décideurs de nouvelles opportunités d’évolution, tant professionnelles que personnelles. « Nouer de nouvelles relations, développer leur sens de l’écoute active, solliciter l’avis de leurs collaborateurs ou remettre à plat leurs façons de travailler », liste le sociologue Daniel Ollivier. Les bonnes pratiques du télémanagement ne se reflètent pas uniquement sur les salariés, mais également sur le manager lui-même. DRH chez L’Oréal, Michael Kienle profite du travail à distance pour mieux écouter et cerner certaines personnalités dans ses équipes.

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L’agilité en entreprise : une stratégie orientée vers la performance

Nées dans les années 1990 aux États-Unis, les méthodes agiles ont prouvé leur efficience dans le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies. Devant faire face à des environnements complexes et contraints de démontrer de rapides capacités d’innovation, les acteurs du développement informatique avaient trouvé dans ces méthodes une alternative aux approches traditionnelles peu adaptées à leurs activités.


Depuis les années 2010, la complexité croissante de l’environnement économique oblige les entreprises à trouver des solutions pour pérenniser leur activité et faire face à une concurrence accrue. Grâce à leur efficacité, les méthodes et pratiques agiles se présentent comme des outils à leur disposition pour gagner en flexibilité. Elles leur offrent la possibilité de s’adapter aux exigences de leurs clients et aux évolutions de leur marché.
Employée dans d’autres secteurs d’activité que l’informatique, l’agilité s’envisage désormais comme une philosophie, un état d’esprit applicable à l’ensemble de l’organisation. Précisément définie à ses débuts, l’agilité s’est toutefois transformée en une notion aux contours plus flous et recouvre parfois des réalités diverses. Il en résulte une certaine opacité de la définition de l’agilité en entreprise.
Pour autant, certaines caractéristiques communes héritées des principes fondamentaux de l’agilité se dégagent :
– La satisfaction et la participation du client tout au long du développement des produits ou des services ;
– Le recours à l’intelligence collective via des petites équipes multidisciplinaires et auto-organisées ;
– La pratique du feedback, l’amélioration continue ;
– Une organisation horizontale encourageant la transparence et la responsabilisation des employés.

Lorsqu’elles souhaitent étendre leur agilité à l’ensemble de leur organisation, les entreprises utilisent des approches « agiles à grande échelle ».
Ce passage à l’échelle (agile at scale) représente le grand défi de l’agilité. Il nécessite un changement organisationnel et culturel complexe, pour lequel l’implication et l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’avèrent indispensables. L’équipe dirigeante et les managers occupent une place de premier ordre dans cette démarche. Le manager doit modifier sa posture, en endossant davantage le rôle de coach.

Toucan Toco : un exemple d’agilité en entreprise

Créée en 2014, Toucan Toco, start-up française de 35 collaborateurs spécialisée dans le traitement de données, a élargi avec succès les méthodes agiles à ses équipes marketing, commercial et design. Comme le révèle un article publié par Veille magazine, dans cette entreprise innovante l’approche agile s’est tout d’abord illustrée auprès des développeurs.
Ces derniers ont adopté un processus itératif dans lequel les équipes travaillent sur des cycles courts, avec concrètement :
– Des feedbacks rapides et réguliers avec les clients évitant le décalage entre le besoin du client et la solution proposée ;
– Chaque semaine, considérée comme un sprint, débute par une réunion : rétrospective de la semaine passée, identification des difficultés et réussites de chacun, définition des priorités et des tâches à réaliser dans la semaine. Pour gérer ses projets, l’équipe utilise la méthode Kanban en découpant chaque projet en plusieurs tickets. Selon le temps de travail et les compétences nécessaires à chaque ticket, chaque collaborateur choisit ses tâches.
– Chaque jour, l’équipe se retrouve le matin pour un stand-up meeting de 10 minutes. Il s’agit de répondre rapidement à trois questions : Qu’est-ce que j’ai fait hier ? Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? Quels sont les points bloquants ?
Avec un cycle de développement transparent, des missions claires et une résolution rapide des problèmes rencontrés, l’équipe se concentre sur son cœur de métier, gagne en vitesse d’exécution et évite l’enlisement.

L’appropriation des méthodes par d’autres services de l’entreprise

Grâce aux échanges avec les développeurs, les services marketing, commercial et design de Toucan Toco se sont approprié et ont adapté les méthodes de l’équipe de développement produit :
– Les sprints débutent le jeudi, afin de conserver les jours les plus opportuns pour contacter les prospects, envoyer les mailings et publier des articles, à savoir les mardis et mercredis.
– La méthode Kanban est utilisée pour prioriser et suivre l’avancement des projets. Alors que certaines tâches marketing sont réputées pour être difficilement quantifiables, ce suivi permet d’analyser la capacité du service à produire ces tâches, sans les mettre de côté. La nature de certaines activités marketing a rendu plus délicat le découpage en tickets. Par exemple, la publication d’un article a dû être découpée en deux tickets, l’un pour la rédaction, l’autre pour la publication. Ainsi équilibrée, la répartition prévoit plus précisément les objectifs.
–  Enfin, les métiers de la vente et du marketing devant faire face à de nombreuses tâches imprévisibles, du temps pour l’imprévu est conservé dans l’organisation hebdomadaire.

Les avantages

Pour Kilian Bazin, cofondateur de Toucan, cette organisation agile dans tous les services a permis aux équipes de gagner en tranquillité d’esprit et de se concentrer sur les métiers et sur ce qui apporte de la valeur ajoutée. Pour le service marketing, l’efficacité est quantifiable et s’avère en progression. De 20 tickets mis en place la première semaine, l’équipe est passée à 34 tickets hebdomadaires au bout d’un mois. Le dirigeant estime également que l’organisation similaire dans les différents services se révèle efficace, permettant à tous d’interagir plus facilement et de parler le même langage sur des projets communs.

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L’étude des pratiques managériales des dirigeants : une ressource pédagogique efficace en école de management et en université

En IAE, dans les universités et dans les business schools, l’enseignement au management tient une place centrale dans les formations. Outre les cours théoriques, l’alternance, les stages, l’implication dans une junior entreprise et l’expérience associative sont autant d’occasions de mettre en pratique les connaissances acquises en cours. Pour les futurs managers, cet apprentissage contribue à se forger une culture du management. Il permet aussi de mettre en pratique les connaissances acquises et de confronter son savoir-faire aux exigences du monde professionnel.

Identifier et comprendre les valeurs et pratiques managériales des dirigeants d’aujourd’hui

Dans cet apprentissage, l’étude des pratiques managériales des dirigeants en poste offre un éclairage complémentaire, actuel et concret au socle des connaissances théoriques et aux premières pratiques en situation.

Gestion, pilotage, agilité, rigueur, anticipation, sens des responsabilités, sens de la pédagogie, diplomatie, prise de décision, sens de l’écoute et de la communication, conduite du changement, leadership… Les techniques et savoir-être dans le domaine du management sont nombreux. Comme le rappelle la revue Harvard Business Review à l’occasion de l’un de ses classements annuels des PDG les plus performants, pour un dirigeant les raisons ne manquent pas de se focaliser sur le court terme : croissance faible, activisme des actionnaires, agitations politiques… Néanmoins, certains PDG parviennent à porter leur attention sur le long terme et à générer, dans la durée, des résultats solides. Ces dirigeants proposent aussi à l’entreprise, de façon implicite ou explicite, une éthique managériale a priori en profonde adéquation avec leur vision du monde. Leurs valeurs humaines se mêlent alors étroitement à leurs choix stratégiques, jusqu’à former pour certains un socle culturel solide qui s’impose en interne comme à l’extérieur de l’entreprise.

Illustrer les cours avec les pratiques managériales actuelles et des témoignages de dirigeants

Quelles sont les méthodes des dirigeants selon le type d’entreprise dans lequel ils évoluent ? Quelles sont leur vision pour l’avenir de leur secteur ? Comment font-ils face aux attentes des nouvelles générations de salariés ? Comment continuent-ils à gérer la digitalisation de leur business et de leur organisation ? Comment se réinterrogent-ils sur leur propres pratiques pour transformer leur entreprise ? Les femmes dirigeantes ont-elles des pratiques spéficiques qu’elles partagent ?
L’étude des pratiques managériales de dirigeants d’aujourd’hui ne prétend pas délivrer un absolu des bonnes méthodes de direction. Cependant, elle met souvent en exergue des points communs, des bases sur lesquelles la réflexion peut s’appuyer. Elle offre aux étudiants des informations supplémentaires et des exemples concrets pour commencer à dessiner leur propre vision du management. Elle permet aux enseignants d’enrichir leur cours en les illustrant d’approches managériales concrètes. En repérant certaines tendances, elle permet de dégager des pistes de réflexion et de questionnements lors des cours.

Transmettre des connaissances stratégiques aux dirigeants de demain

Pour les écoles, la formation des cadres dirigeants vise à les rendre capables d’exercer leurs compétences dans n’importe quelle branche d’activité.
Pour les futurs managers, l’interrogation est toujours la même : comment accompagneront-ils leurs équipes pour amener leur future entreprise à poursuivre son développement ?
Dans cette recherche de performance, d’adaptabilité et d’employabilité, le repérage des bonnes pratiques de management se révèle être pour les étudiants un guide facilitateur pour leur prise de fonction.

À PROPOS DES ÉTUDES SUR LES PRATIQUES DE MANAGEMENT réalisées par IndexPresse

Pour répondre aux besoins de nos clients, nous avons conçu une collection d’étude orientée sur des sujets de pratique managériale, de gestion d’entreprise ou de culture générale du manager. Ces études apportent des commentaires rédigés et argumentés à partir d’articles de presse issus des plus grands titres de la presse économique.
Ces sélections et éclairages apportent ainsi leur contribution à une réflexion plus large sur les pratiques managériales de chacun.
Pour autant, il ne s’agit pas de délivrer un absolu des “bonnes méthodes de direction”. Les bonnes méthodes de direction sont celles qui sont adaptées au business exercé, aux situations ren­contrées et à gérer, aux hommes et aux femmes qui doivent être managés, dans le périmètre de réflexion et d’action du sec­teur concerné. Elles sont également fonc­tion de la personnalité de chacun, et donc des points forts et des points perfectibles associés. À chacune et à chacun de trou­ver son excellence managériale évolutive.

Découvrez nos études sur ces sujets et consultez des extraits gratuitement :

Comment dirigent-ils ? Femmes dirigeantes
Comment dirigent-ils ? Start-up et nouvelles technologies
Comment dirigent-ils ? Grands groupes français
Les millennials dans l’entreprise
Business models et révolution numérique

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Les millennials dans l’entreprise. Comment réinventer le management pour gagner en agilité ?

Davantage de collaboratif, de contreparties, de sens, d’entrepreneuriat, de vie privée… Les salariés de la génération des millennials se démarquent par la force de leurs exigences et leur volonté de s’accomplir dans leur vie professionnelle. Lassés des clichés éloignés de la réalité qui cherchent à les catégoriser, ils veulent avant tout faire bouger les lignes d’un modèle de management devenu obsolète.

Des dirigeants aux experts, en passant par les responsables et enseignants des écoles de management, tous s’accordent sur la nécessité de faire évoluer les cultures et les pratiques managériales. L’enjeu est stratégique et urgent, mais les méthodes doivent être bien réfléchies pour s’intégrer dans le contexte particulier de chaque entreprise.

Quels outils pour transformer son management ?

Pour adapter leur mana­gement aux millennials, les entreprises se tournent vers une organisation plus horizontale, où la réflexion, le leadership et l’innovation s’imposent comme une responsabilité collective et partagée. Parmi les actions menées, nous pouvons mentionner :

  • Décomplexer le lieu de travail avec des espaces motivants et attractifs ; s’inspirer des codes des start-up avec des postes individuels flexibles et des espaces collectifs diversifiés ;
  • S’affranchir des règles et des hiérarchies en favorisant l’assouplissement du dress code, le management de confiance, l’halocratie, les shadow comex ;
  • Revoir ses processus de recrutement en tenant compte des attentes de la jeune génération (notamment en matière de savoir-être et de culture d’entreprise) ; s’impliquer dans la formation ;
  • Ne pas négliger la qualité de vie au travail. Détaillons ce point pour voir plus concrètement quels sont les axes que les entreprises peuvent développer. Il peut s’agir par exemple de favoriser le bien-être grâce aux relations humaines et au souci des rapports avec les managers et les collaborateurs ; d’adopter de nouvelles attitudes pour répondre aux attentes des millennials (mettre en avant les réussites, éliminer la distance dans les rapports, être clair dans ses instructions, préférer la communication orale à l’écrit, être critique, savoir récompenser et encourager) ; de reconsidérer la notion de séparation entre vie professionnelle et vie personnelle ; de passer de la notion d’horaires à la notion d’efficacité ; …

Zoom millennials et management. Intelligence collective, la modernisation du leadership au service de la créativité

Dans un article publié à l’automne 2016 dans la revue Gestion – Revue internationale de gestion, Édith Luc, professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal et auteure de quatre livres sur le développement du leadership, s’intéressait déjà à la place de l’intelligence collective dans les pratiques de gestion.

 

Selon elle, l’innovation des entreprises et la mobilisation des millennials exigent une évolution de la conception du leadership. Celui-ci ne doit plus être centré sur un seul individu mais être partagé pour favoriser l’émergence d’une intelligence collective : “Avec le leadership partagé, tous les membres d’un groupe se considèrent solidairement responsables de l’accomplissement de leur mission commune – tant des résultats que des efforts pour la réaliser – et mettent pleinement leur leadership respectif à contribution.” Loin d’être une conception nouvelle du management, cette forme de leadership prend une dimension nettement plus importante via le prisme des millennials dans l’entreprise.

 

 

Témoignages de décideurs au sujet des millennials

Frédéric Oudéa, directeur général de la Société générale : “Nos managers deviennent plus des coachs d’équipe que des chefs et, malgré un cadre de plus en plus réglementé, ils laissent cette marge de liberté dont ces générations ont tant besoin… Dans une entreprise de cent cinquante ans, c’est un travail de longue haleine mais qui porte ses fruits.”

 

Arnaud de Puyfontaine, président du directoire de Vivendi : “Ils apprécient les modes de travail plus souples (télétravail notamment), ne considèrent plus le salaire comme le critère déterminant à l’embauche, sont demandeurs d’interactions régulières avec leur management et les RH, sont très ouverts aux opportunités de mobilité et plus sensibles aux sujets touchant à la responsabilité sociétale de l’entreprise… Ce sont des paramètres que nous intégrons dans nos processus RH.”

 

Maxime Aiach, président et fondateur d’Acadomia : “Pour eux, le travail est par essence collaboratif. Ils veulent travailler en groupe, apprendre en groupe, être évalués en groupe. Ils sont de plus en plus méfiants vis-à-vis de tout ce qui est personnel, non partagé, tirant vers l’individualisme.”

 

Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : “Notre marque employeur a aussi été bâtie en étroite coordination avec eux. Nous avons structuré notre politique de ressources humaines autour de la diversité, de la mobilité, de l’engagement et de la promotion des talents. Nous avons aussi fluidifié nos procédés pour être au diapason avec les attentes de ces nouvelles générations.”

 

Nathalie Jaoui, directrice générale déléguée du Groupe Crit : “Pour aller à la rencontre des nouvelles générations, nous ouvrons régulièrement nos agences en mode afterwork ou ‘petit déj’, permettant ainsi à de futurs collaborateurs potentiels de rencontrer en toute convivialité nos équipes, nos managers et mieux connaître notre vision, notre culture et nos valeurs.”

 

Daniel Lalonde, directeur général de SMCP : “Dans ce monde hyperconnecté, notre image de marque – notre désirabilité – et notre image employeur se confondent : alors que notre notoriété est un atout pour les attirer et les séduire, notre image employeur et notre culture sont des atouts pour les convaincre.”

 

Nadine BruelPlus de témoignages et d’exemples de stratégies inspirantes dans notre Étude :
Les Millennials dans l’entreprise. Réinventer le management pour gagner en agilité 
Une étude rédigée par Nadine Bruel

 

 

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