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Le segment de l’enseignement supé­rieur devrait prendre une part significa­tive dans le développement de la filière française de l’EdTech. En 2019, sur les 430 start-up référencées par l’Observatoire des EdTech en 2019, 165 s’adressent à l’enseignement supérieur. Soit environ 38 %.

Le marché de l’EdTech dans l’enseignement supérieur se structure

Rémy Challe, directeur général d’EdTech France*, rappelait en avril 2019 que ce segment du marché de l’EdTech  était en voie de structuration. Il affirmait alors : « Auparavant, le marché était peu lisible et la pérennité des jeunes entreprises était trop précaire pour permettre le développement des EdTech dans l’enseignement supérieur ». Aussi, pour favoriser la lisibilité du marché et la compréhension des besoins des établissements, EdTech France contribue à la mise en relation des différents acteurs de la filière. L’association oeuvre notamment au rapprochement des start-up avec les établissements (universités, grandes écoles, business schools).

Par ailleurs, l’organisation et l’identification des intervenants s’améliorent progressivement. Elles favorisent désormais le déploiement des outils et des ressources proposées par les entreprises. En effet, les établissements de formation sont de plus en plus dotés de directions numériques.  Ces dernières facilitent l’implantation de solutions innovantes pour répondre aux attentes des étudiants de la génération Millennials.

EdTEch dans l’enseignement supérieur : une coopération stratégique 

“L’enseignement supérieur est le premier marché éducatif à vivre sa transformation numérique”, explique Marie-Christine Levet, Partner et fondatrice d’Educapital **.  Pourquoi ? Notamment parce ce que la transition vers des outils numériques apparaît comme un relais de croissance pour les universités et les grandes écoles. En outre, cette évolution s’avère nécessaire pour répondre aux attentes des nouvelles générations d’étudiants. La digitalisation des apprentissages est ainsi identifiée par les observateurs comme un élément de différenciation primordial dans ce secteur très concurrentiel. En effet, face à une concurrence internationale accrue, les établissements doivent se doter des meilleurs outils technologiques pour attirer et fidéliser les étudiants.

Aussi, intégrer des ressources éducatives créées grâce aux nouvelles technologies se présente comme un choix stratégique. Cette démarche apporte une valorisation à l’offre d’enseignement. Comme le soulignait Le Journal du Net fin 2018, l’étudiant est “devenu un client qu’il faut savoir séduire et fidéliser”. Rémy Challe confirmait dans Le Monde en 2018 les bienfaits de l’EdTech pour les étudiants : “Les institutions de l’enseignement supérieur doivent apprendre à dialoguer et à travailler avec les entreprises EdTech , pour améliorer avec elles l’expérience de l’apprenant.”
D’autre part, il est important pour les établissements de l’enseignement supérieur de s’afficher comme pionniers de l’utilisation de ces outils. “L’écosystème évolue et dans ces cas-là, il vaut mieux être un early adopter, comprendre, s’engager dans l’écosystème et l’innovation plutôt que de refuser le changement”, indique Benjamin Vedrenne-Cloquet, président et fondateur du fonds d’investissement spécialisé dans l’éducation et l’information EdtechX Holdings.

“Il y a un besoin de diversifier ses activités pour minimiser les risques et se développer. […] Nous aurons besoin de nouvelles activités et ces nouvelles activités vont arriver par la high-tech”.
_ Jean-François Fiorina, directeur adjoint de Grenoble École de Management (avril 2019, blog personnel)

Une offre orientée vers les services

Les apports de l’EdTech dans l’enseignement supérieur concernent le perfectionnement de la qualité de l’apprentissage mais aussi l’amélioration de la communication entre les différents acteurs au sein de l’établissement et une appréhension plus efficace des questions administratives et de gestion. Une multitude d’acteurs se positionnent désormais sur ces services et produits, offrant aux établissements un vaste choix de solutions à intégrer à leur plan de développement.

Les acteurs de l’EdTech déjà implantés dans le domaine de l’enseignement supérieur sont dans leur grande majorité ceux qui ont développé une offre de simplification de la gestion et de l’organisation des établissements.

Par exemple, la start-up française AppScho développe une plateforme permettant de centraliser l’information pour les étudiants.  Ces derniers peuvent accéder à l’intégralité des informations relatives à leurs études, à la gestion du campus, aux évènements, à l’actualité et à la communication de l’établissement. Elle permet notamment “de travailler sur la rétention et l’engagement des étudiants”, souligne Educapital** dans son rapport publié en 2018. Elle  fait partie des services choisis par de nombreux établissements pour améliorer le quotidien de leurs étudiants (ESCP Europe, HEC Paris, EDHEC, Neoma Business School…).
Une autre start-up, Study&Co, fondée en juillet 2017, centralise toute les informations administratives relatives aux démarches et aux droits pour les étudiants (visa, logement, finances, santé, transports et vie de campus). Grâce à l’intelligence artificielle, elle permet la mise à jour de l’information et une personnalisation du service selon les besoins et le profil de chaque étudiant.

“Bon nombre de directeurs d’école de management connaissent déjà des solutions comme Oscar Campus, Academ, AppScho, Testwe, My Job Glasses, Ubicast, Alumnforce”
_ Rémy Challe, d’EdTech France (juin 2019, Cabinet Headway)

Des innovations technologiques pour l’apprentissage

Parallèlement aux acteurs proposant des outils de gestion ou des services annexes pour les étudiants, certaines start-up se sont implantées dans les établissements du supérieur en proposant un produit innovant ayant pour vocation d’améliorer les apprentissages. C’est le cas de l’entreprise Didask. Fondée en 2015, elle se démarque par une approche basée sur les sciences cognitives. “Didask permet à chacun d’apprendre durablement en s’appuyant sur le fonctionnement naturel du cerveau”, explique la start-up. Plus précisément, elle a développé une plateforme utilisant les tests comme socle d’apprentissage. Chaque cours prend la forme d’une carte, elle-même composée de capsules correspondant à des notions de base.

Domoscio est un autre exemple de start-up proposant des innovations technologiques pour l’apprentissage au sein de l’enseignement supérieur. Fondée en 2013, elle s’est positionnée principalement sur deux aspects : l’apprentissage adaptatif (adaptive learning) et l’ancrage mémoriel (c’est-à-dire la répétition en fonction de la vitesse d’oubli). Outre ses entreprises clientes (SNCF, Banque de France, Bouygues Télécom …), Domoscio travaille avec des universités.

Parmi les start-up dédiées à l’amélioration des apprentissages, certaines se sont positionnées plus particulièrement sur la pédagogie. C’est le cas de LearnAssembly. Cette start-up française propose une dizaine de parcours et des formations sur-mesure développées en partenariat avec la BNP et les écoles de commerce Essec et Audencia Business School. Il s’agit de proposer, grâce au numérique, un contenu accessible en permanence et répondant aux nouvelles envies des étudiants. Ainsi, la start-up présente sa plateforme comme une offre venant en supplément des cours en présentiel.

*  Association dont l’objectif est de fédérer l’ensemble des acteurs de l’écosystème EdTech français. EdTech France regroupe 170 entreprises, des partenaires institutionnels et associatifs, des grandes entreprises et des institutions d’enseignement supérieur, tous intéressés par la transformation des apprentissages à l’ère du numérique. L’association œuvre à l’interaction des entreprises innovantes de la filière. https://edtechfrance.fr/

** Créé en 2017, Educapital est le premier fonds d’investissement européen dédié à la filière de l’EdTech.  http://www.educapital.fr

 

En France, comme à l’international, toutes les maisons de luxe déploient aujourd’hui une stratégie globalisée intégrant le numérique. Si le magasin s’avère toujours déterminant dans l’identité de la marque et son lien avec les clients, l’incursion du digital permet d’envisager de nouvelles possibilités propres à améliorer l’expérience client.

Pour les marques du luxe, et plus encore pour celles de l’ultra-luxe, la différenciation passe par l’expérience d’achat, au sein de laquelle le vendeur tient une place incontournable. Jusque-là, pour les clients, le vendeur était l’unique interlocuteur, avec qui une relation de proximité, voire d’exclusivité, se nouait. En 2019, numérique oblige, l’omnicanal s’installe comme la nouvelle norme de la distribution, y compris dans le luxe. Avec le luxe digital, il s’agit donc de conserver la proximité avec le client, voire de l’amplifier, en créant des synergies entre les circuits et en misant aussi sur la digitalisation des points de vente physiques.

Luxe digital : Proposer une expérience client innovante

Selon une étude PwC Strategy&, une marque de luxe répond aux besoins omnicanaux de ses clients lorsqu’elle s’appuie au moins sur cinq services-clés :

  • La disponibilité du produit en ligne et en magasin en temps réel,
  • La livraison à domicile et click and collect,
  • Le retour produit en magasin,
  • Le programme de fidélité intégré,
  • Le service après-vente en temps réel.

Mais il est indispensable de compléter cette offre de base par des services digitaux innovants tels que la personnalisation des produits à l’aide de l’intelligence artificielle, des chatbots pour converser avec les clients ou encore des essais de produits en réalité augmentée afin de mettre le point de vente au centre de l’expérience. Voici quelques exemples de stratégies opérées par des acteurs du secteur :

  • FDS (filiale dédiée à la distribution de produits de luxe dans les aéroports du groupe LVMH) a cherché à introduire le numérique en magasin par le prisme du jeu. Ainsi, fin 2017, les clients de sa boutique de Venise pouvaient gagner la possibilité de partir sans payer, si le code donné lors du passage en caisse et saisi sur leur téléphone était le bon. Ce dispositif digital original a permis d’engranger des informations sur les clients lors de l’identification, et en même temps de générer une hausse du panier moyen.
  • Fin 2018, en partenariat avec Apple, le groupe Kering a déployé des applications visant à améliorer les services et l’expérience client en boutique. L’une des applications offre la possibilité aux forces de vente d’accéder en temps réel aux stocks pour indiquer au client si telle taille ou telle couleur est bien disponible dans le magasin, ou alors si elle peut être commandée dans un autre.
  • L’enseigne multimarques londonienne Browns a choisi en octobre 2017 de créer un concept store à Londres. Baptisé Nomad, ce point de vente de 400 m2 accorde une large place aux nouvelles technologies, avec des miroirs digitaux interactifs, une densification des produits par RFID (radio-identification), des points de vente mobiles ou encore une “étagère infinie”, permettant de visualiser le stock complet des produits.
  • Le parfumeur de luxe Serge Lutens intègre la réalité virtuelle dans sa boutique parisienne. Une pièce a été spécialement mise en scène, sous la forme d’un boudoir tamisé et délicatement parfumé, disposant de casques Oculus. Le client peut ainsi voyager dans l’univers de la marque grâce au casque de réalité virtuelle. Il entre alors dans l’atmosphère personnelle du créateur, en le rejoignant dans son riad de Marrakech. Le but est de montrer les sources de la création de la marque et d’immerger les nouveaux “Lutensophiles” dans son univers.
  • Des pop-up smart stores pour Hermès. Pionnière sur le volet du digital, la maison Hermès mise depuis longtemps sur la complémentarité entre ses canaux historiques et digitaux. L’opération HermèsMatic, lancée en 2016, est emblématique de ce parti pris omnicanal.
    La démarche s’est déroulée en 3 étapes :

    • Des messages sur les réseaux sociaux informant de la création de laveries gratuites pour rajeunir les célèbres carrés de soie de la marque.
    • La mise en place de pop-up stores abritant des machines à laver aux couleurs de la marque.
    • Sur place, enfin, les propriétaires de foulards ont pu bénéficier d’un service gratuit de rafraîchissement (teinture, lavage, rinçage, assouplissement et séchage). Une fois rénovés, les foulards empaquetés ont été remis gratuitement à leurs détentrices.Hermès a ainsi été précurseur du phénomène des “pop-up smart stores”, identifiés comme l’une des tendances en provenance de Chine appelée à se développer en Europe. Ces “magasins éphémères ont pour ambition d’articuler vente en ligne et vente physique, tout en personnalisant l’expérience client. Dans ce type de boutiques, seul un échantillon représentatif de produits est entreposé. Pour avoir accès à davantage de tailles ou de coloris, les clients peuvent approcher un article équipé en puce RFID des cloud shelves (écrans interactifs donnant accès à la plateforme de vente en ligne). Ils pourront ensuite scanner le QR code d’un produit, de manière à l’acheter via leur téléphone portable et poursuivre leur shopping sans être encombré par leurs achats”, d’après les explications de Bertrand Jouvenot, fondateur du cabinet Brigades du Marketing et auteur d’une chronique, fin 2018, pour Harvard Business Review France.

Conserver les valeurs du luxe

Si la technologie devient l’instrument de l’enri­chissement de l’expérience et du service client (à destination notamment de la population des millennials), l’incursion des nou­veaux outils dans les modes de vente, de communication et de marketing ne doit pas se faire au détriment des valeurs du luxe et de ses clients.

Bien qu’adepte des nouvelles technologies, la jeune génération affiche en effet ses attentes en matière de transparence et d’authenticité. Les millennials recherchent la sincérité dans la communication des marques pour pouvoir adhé­rer à leurs univers et à leurs produits. Il s’agit dès lors pour les maisons de luxe de s’éloigner du traditionnel storytelling afin de proposer une communication plus directe et engageante. Par ailleurs, sur Internet comme en magasin, les marques doivent continuer à maîtriser la sélecti­vité de leurs ventes pour garder la main sur leur image et conserver une part de rareté.

Pour le luxe digital, l’enjeu est de préserver les bonnes recettes d’an­tan en les mêlant à la modernité des attentes des consommateurs d’aujourd’hui. La temporalité du luxe a été bousculée par l’instantanéité du web et des réseaux sociaux. Les marques doivent abso­lument recréer les fondations de leur modèle en cherchant à résoudre les nouvelles équations soumises par leurs clients, entre individualité et esprit de communauté, intensité et esprit décon­tracté, éthique et matérialisme.

 

Repères

Avec 27 milliards d’euros de chiffre d’affaires généré, la vente en ligne de produits de luxe dans le monde ne représente qu’une infime partie de l’ensemble du marché : les ventes globales ont atteint 1 200 milliards d’euros en 2018. Pourtant, fait significatif, ces ventes sur Internet ont pro­gressé de 22 % par rapport à 2017, selon le bilan annuel du cabinet de conseil Bain & Company. Avec un taux compris entre 7 et 8 %, la part du circuit de vente digital dans le marché français est équivalente à la moyenne mondiale. Les générations Y et Z apparaissent désormais comme la cible clientèle à potentiel pour l’uni­vers du luxe. En 2025, ces millennials totaliseront 55 % des ventes.

 

Luxe et digital. Stratégies pour créer de la valeur et se rapprocher des clients, sans renoncer à son identité.
Une étude rédigée par Nadine Bruel, en collaboration avec Justine Carrel

La révolution numérique fait naître de nouvelles potentialités, contribuant à redéfinir les contours de l’économie traditionnelle. Les technologies dites “de rupture” (big data, cloud, intelligence artificielle), surprennent par la fulgurance de leur développement. Le bouleversement est total et brutal pour les entreprises. Celles-ci doivent faire face à de nouveaux concurrents, nombreux et protéiformes, qui les obligent à se réinterroger sur leurs propres modèles économiques. L’enjeu est de savoir s’adapter et de se transformer pour ne pas risquer de disparaître.

Ainsi les acteurs de l’économie traditionnelle se réinventent pour retrouver leur place et imaginer de nouveaux business models. Ils repensent leurs produits et surtout s’orientent vers une nouvelle combinaison additionnant produits et services, avec un nouveau postulat : privilégier l’usage à la propriété.

Révolution numérique : qu’en pensent les dirigeants ?

Voici des exemples de points de vue, de stratégies et d’expériences de dirigeants et/ou d’experts, repérés dans la presse économique et sectorielle française de référence. Les exemples cités ne détiennent pas le monopole des idées, des innovations et des pratiques managériales performantes, mais peuvent apporter un éclairage utile, et ainsi contribuer à enrichir les approches managériales de chacun et chacune.

L’ubérisation : entre menace et opportunité

Pour Frédéric Fréry de l’ESCP Europe, la plateformisation de l’économie pose la question de l’avenir de l’entreprise telle que nous la connaissons :

“Historiquement, la grande entreprise est apparue pour réduire les coûts de transaction du marché. C’est la théorie de Ronald Coase. Les plateformes digitales renversent l’équation. Grâce aux outils numériques, le marché devient plus efficace et moins cher que l’entreprise, dont les coûts de fonctionnement n’ont cessé d’augmenter. Une des conséquences d’Uber est de permettre aux individus d’avoir un travail sans avoir un employeur. Nous nous dirigeons vers une société de freelances.”

Le Nouvel Économiste, 15 avril 2016

L’ubérisation est au cœur des problématiques et de la réflexion des acteurs traditionnels. L’enjeu est de ne pas se faire désintermédiatiser et de garder le contact direct avec le client. Jean-Dominique Senard, patron du groupe Michelin, est déterminé concernant cet enjeu :

“Je ne veux pas subir l’outil digital, je veux le dominer.”
Le Figaro, 23 mai 2015

Le groupe a d’ailleurs racheté les sociétés AlloPneus en France et BlackCircle au Royaume-Uni pour se positionner sur la vente en ligne.

Changer rapidement, ou être changé

Selon Georges Nahon, président d’Orange Institute, quatre éléments de la révolution numérique sont à considérer :

  • La Digitalisation, car “tout ce qui peut être digitalisé dans la vie de tous les jours le sera”.
  • La Démonétisation, car le faible coût du ticket d’entrée sur Internet pour atteindre un marché immense amène les revenus ultérieurs “via la publicité et/ou via le passage du mode gratuit à un mode hybride gratuit–payant”
  • La Désintermédiation, avec les exemples des taxis, des locations de chambres ou des prêts entre particuliers.
  • La Disruption digitale, car elle remet en cause le mode de vie, et altère le jeu du marché et de la concurrence
    Les Échos, 12 août 2015

Le changement devient la norme. En juillet 2015, Henri de Castries témoignait dans Le Nouvel Économiste de l’exigence de transformation vécue par son groupe (Axa), obligé de quitter “l’ancien monde” pour un nouveau, plus instable et incontrôlable. Il rappelait également l’urgence de cette transformation des business models, qui ne se fait pas sans heurts ni réflexions profondes sur des questions qui peuvent déranger, y compris en interne. Cette révolution complète, selon lui, aura des conséquences pour l’instant non mesurées, et impose une période d’accélération contre laquelle il est difficile, voire impossible, de lutter.

S’interroger sur sa trajectoire

Une chronique de Laurent Guez, publiée en 2015 dans Les Échos Business, s’appuyait sur les cinq critères utilisés pour analyser la transformation digitale des entreprises du CAC 40. Pour toute entreprise, il convient de s’interroger sur sa propre trajectoire ou évolution, en s’appliquant chacun de des cinq critères :

  • Le niveau de maîtrise technologique de l’entreprise
  • La gestion de sa communication externe et de ses réseaux sociaux
  • La qualité de son écosystème numérique, et en particulier sa capacité à travailler avec des start-up
  • Le niveau de la culture digitale du haut en bas de l’échelle hiérarchique
  • La capacité sécuritaire, autrement dit sa solidité face aux piratages et aux vols de données. La menace est permanente, et les interrogations, la veille et les actions de consolidation du business model sont primordiales.
    Les Échos Business, 12 octobre 2015

 

Start-up : un modèle d’entrepreunariat

Dans l’univers de l’économie numérique, les start-up sont les agents du bouleversement du cadre existant. Leurs créateurs/fondateurs sont la force initiale de ces entreprises dont la survie est fragile en phase d’amorçage. Pour réussir, ces jeunes entreprises s’appuient sur une structure managériale axée sur la rapidité d’exécution et l’aptitude au changement permanent, ainsi que sur trois compétences majeures et essentielles, rappelées par Annabelle Bignon, dans un article pour Cahiers français :

  • Le design, clé de la création de valeur
  • Le “growth hacking”, soit l’ensemble des techniques à même de générer la croissance, via un test permanent des nouvelles idées
  • La data science
    Cahiers français, mai 2016

Cette combinaison leur permet de faire de l’innovation un processus permanent, placé au même niveau que la stratégie et mis au service de la croissance.

Conseils pour la transformation numérique

Le spécialiste français de la transformation digitale Gilles Babinet (Digital Champion de la France à la Commission européenne) a observé les difficultés de migration numérique dans nombre de PME et autres entreprises de toutes tailles. Voici son point de vue pédagogique en quatre points pour réussir, et éviter l’échec :

  • Engager totalement la direction générale.
  • “Penser long, penser court”, ce qui veut dire que la transformation du système d’information prendra du temps, mais que, dès à présent, il faut mener des expérimentations pour acquérir “un premier niveau d’agilité digitale”.
  • Former, ce qui est une évidence, mais utile à rappeler.
  • Ouvrir, c’est-à-dire acquérir la conviction que l’innovation efficace et réussie passe de plus en plus, notamment en créativité, par “des processus d’innovation ouverte sous de multiples formes : co-création, co- partenariat…”. Et le pratiquer.
    Les Échos, 22 juin 2015
    Les Échos Business, 29 juin 2015

Digitaliser, le rôle primordial des dirigeants

Si la transformation numérique est un enjeu à envisager à l’échelle globale de l’entreprise, son impulsion et sa définition dépendent, quant à elles, du dirigeant exécutif, le seul dont le leadership est suffisamment fort pour oser remettre en cause le modèle établi tout en gardant à flot l’activité. L’objectif n’est pas de définir une stratégie digitale mais de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise ancrée dans un écosystème digital.
Pour Christine Greinier, dans L’Expansion, la transformation numérique d’une entreprise mature repose sur trois axes forts qui relèvent de la responsabilité du PDG :

  • L’anéantissement du modèle en place qui génère le cash
  • La définition d’un axe stratégique dans l’écosystème digital, qui mène souvent à l’élargissement même de la vocation de l’entreprise.
  • La mise en place des conditions de réalisation d’une stratégie réinventée.
    L’Expansion, septembre 2015