révolution numérique

La révolution numérique fait naître de nouvelles potentialités, contribuant à redéfinir les contours de l’économie traditionnelle. Les technologies dites “de rupture” (big data, cloud, intelligence artificielle), surprennent par la fulgurance de leur développement. Le bouleversement est total et brutal pour les entreprises. Celles-ci doivent faire face à de nouveaux concurrents, nombreux et protéiformes, qui les obligent à se réinterroger sur leurs propres modèles économiques. L’enjeu est de savoir s’adapter et de se transformer pour ne pas risquer de disparaître.

Ainsi les acteurs de l’économie traditionnelle se réinventent pour retrouver leur place et imaginer de nouveaux business models. Ils repensent leurs produits et surtout s’orientent vers une nouvelle combinaison additionnant produits et services, avec un nouveau postulat : privilégier l’usage à la propriété.

Révolution numérique : qu’en pensent les dirigeants ?

Voici des exemples de points de vue, de stratégies et d’expériences de dirigeants et/ou d’experts, repérés dans la presse économique et sectorielle française de référence. Les exemples cités ne détiennent pas le monopole des idées, des innovations et des pratiques managériales performantes, mais peuvent apporter un éclairage utile, et ainsi contribuer à enrichir les approches managériales de chacun et chacune.

L’ubérisation : entre menace et opportunité

Pour Frédéric Fréry de l’ESCP Europe, la plateformisation de l’économie pose la question de l’avenir de l’entreprise telle que nous la connaissons :

“Historiquement, la grande entreprise est apparue pour réduire les coûts de transaction du marché. C’est la théorie de Ronald Coase. Les plateformes digitales renversent l’équation. Grâce aux outils numériques, le marché devient plus efficace et moins cher que l’entreprise, dont les coûts de fonctionnement n’ont cessé d’augmenter. Une des conséquences d’Uber est de permettre aux individus d’avoir un travail sans avoir un employeur. Nous nous dirigeons vers une société de freelances.”

Le Nouvel Économiste, 15 avril 2016

L’ubérisation est au cœur des problématiques et de la réflexion des acteurs traditionnels. L’enjeu est de ne pas se faire désintermédiatiser et de garder le contact direct avec le client. Jean-Dominique Senard, patron du groupe Michelin, est déterminé concernant cet enjeu :

“Je ne veux pas subir l’outil digital, je veux le dominer.”
Le Figaro, 23 mai 2015

Le groupe a d’ailleurs racheté les sociétés AlloPneus en France et BlackCircle au Royaume-Uni pour se positionner sur la vente en ligne.

Changer rapidement, ou être changé

Selon Georges Nahon, président d’Orange Institute, quatre éléments de la révolution numérique sont à considérer :

  • La Digitalisation, car “tout ce qui peut être digitalisé dans la vie de tous les jours le sera”.
  • La Démonétisation, car le faible coût du ticket d’entrée sur Internet pour atteindre un marché immense amène les revenus ultérieurs “via la publicité et/ou via le passage du mode gratuit à un mode hybride gratuit–payant”
  • La Désintermédiation, avec les exemples des taxis, des locations de chambres ou des prêts entre particuliers.
  • La Disruption digitale, car elle remet en cause le mode de vie, et altère le jeu du marché et de la concurrence
    Les Échos, 12 août 2015

Le changement devient la norme. En juillet 2015, Henri de Castries témoignait dans Le Nouvel Économiste de l’exigence de transformation vécue par son groupe (Axa), obligé de quitter “l’ancien monde” pour un nouveau, plus instable et incontrôlable. Il rappelait également l’urgence de cette transformation des business models, qui ne se fait pas sans heurts ni réflexions profondes sur des questions qui peuvent déranger, y compris en interne. Cette révolution complète, selon lui, aura des conséquences pour l’instant non mesurées, et impose une période d’accélération contre laquelle il est difficile, voire impossible, de lutter.

S’interroger sur sa trajectoire

Une chronique de Laurent Guez, publiée en 2015 dans Les Échos Business, s’appuyait sur les cinq critères utilisés pour analyser la transformation digitale des entreprises du CAC 40. Pour toute entreprise, il convient de s’interroger sur sa propre trajectoire ou évolution, en s’appliquant chacun de des cinq critères :

  • Le niveau de maîtrise technologique de l’entreprise
  • La gestion de sa communication externe et de ses réseaux sociaux
  • La qualité de son écosystème numérique, et en particulier sa capacité à travailler avec des start-up
  • Le niveau de la culture digitale du haut en bas de l’échelle hiérarchique
  • La capacité sécuritaire, autrement dit sa solidité face aux piratages et aux vols de données. La menace est permanente, et les interrogations, la veille et les actions de consolidation du business model sont primordiales.
    Les Échos Business, 12 octobre 2015

 

Start-up : un modèle d’entrepreunariat

Dans l’univers de l’économie numérique, les start-up sont les agents du bouleversement du cadre existant. Leurs créateurs/fondateurs sont la force initiale de ces entreprises dont la survie est fragile en phase d’amorçage. Pour réussir, ces jeunes entreprises s’appuient sur une structure managériale axée sur la rapidité d’exécution et l’aptitude au changement permanent, ainsi que sur trois compétences majeures et essentielles, rappelées par Annabelle Bignon, dans un article pour Cahiers français :

  • Le design, clé de la création de valeur
  • Le “growth hacking”, soit l’ensemble des techniques à même de générer la croissance, via un test permanent des nouvelles idées
  • La data science
    Cahiers français, mai 2016

Cette combinaison leur permet de faire de l’innovation un processus permanent, placé au même niveau que la stratégie et mis au service de la croissance.

Conseils pour la transformation numérique

Le spécialiste français de la transformation digitale Gilles Babinet (Digital Champion de la France à la Commission européenne) a observé les difficultés de migration numérique dans nombre de PME et autres entreprises de toutes tailles. Voici son point de vue pédagogique en quatre points pour réussir, et éviter l’échec :

  • Engager totalement la direction générale.
  • “Penser long, penser court”, ce qui veut dire que la transformation du système d’information prendra du temps, mais que, dès à présent, il faut mener des expérimentations pour acquérir “un premier niveau d’agilité digitale”.
  • Former, ce qui est une évidence, mais utile à rappeler.
  • Ouvrir, c’est-à-dire acquérir la conviction que l’innovation efficace et réussie passe de plus en plus, notamment en créativité, par “des processus d’innovation ouverte sous de multiples formes : co-création, co- partenariat…”. Et le pratiquer.
    Les Échos, 22 juin 2015
    Les Échos Business, 29 juin 2015

Digitaliser, le rôle primordial des dirigeants

Si la transformation numérique est un enjeu à envisager à l’échelle globale de l’entreprise, son impulsion et sa définition dépendent, quant à elles, du dirigeant exécutif, le seul dont le leadership est suffisamment fort pour oser remettre en cause le modèle établi tout en gardant à flot l’activité. L’objectif n’est pas de définir une stratégie digitale mais de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise ancrée dans un écosystème digital.
Pour Christine Greinier, dans L’Expansion, la transformation numérique d’une entreprise mature repose sur trois axes forts qui relèvent de la responsabilité du PDG :

  • L’anéantissement du modèle en place qui génère le cash
  • La définition d’un axe stratégique dans l’écosystème digital, qui mène souvent à l’élargissement même de la vocation de l’entreprise.
  • La mise en place des conditions de réalisation d’une stratégie réinventée.
    L’Expansion, septembre 2015

 

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