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Davantage de collaboratif, de contreparties, de sens, d’entrepreneuriat, de vie privée… Les salariés de la génération des millennials se démarquent par la force de leurs exigences et leur volonté de s’accomplir dans leur vie professionnelle. Lassés des clichés éloignés de la réalité qui cherchent à les catégoriser, ils veulent avant tout faire bouger les lignes d’un modèle de management devenu obsolète.

Des dirigeants aux experts, en passant par les responsables et enseignants des écoles de management, tous s’accordent sur la nécessité de faire évoluer les cultures et les pratiques managériales. L’enjeu est stratégique et urgent, mais les méthodes doivent être bien réfléchies pour s’intégrer dans le contexte particulier de chaque entreprise.

Quels outils pour transformer son management ?

Pour adapter leur mana­gement aux millennials, les entreprises se tournent vers une organisation plus horizontale, où la réflexion, le leadership et l’innovation s’imposent comme une responsabilité collective et partagée. Parmi les actions menées, nous pouvons mentionner :

  • Décomplexer le lieu de travail avec des espaces motivants et attractifs ; s’inspirer des codes des start-up avec des postes individuels flexibles et des espaces collectifs diversifiés ;
  • S’affranchir des règles et des hiérarchies en favorisant l’assouplissement du dress code, le management de confiance, l’halocratie, les shadow comex ;
  • Revoir ses processus de recrutement en tenant compte des attentes de la jeune génération (notamment en matière de savoir-être et de culture d’entreprise) ; s’impliquer dans la formation ;
  • Ne pas négliger la qualité de vie au travail. Détaillons ce point pour voir plus concrètement quels sont les axes que les entreprises peuvent développer. Il peut s’agir par exemple de favoriser le bien-être grâce aux relations humaines et au souci des rapports avec les managers et les collaborateurs ; d’adopter de nouvelles attitudes pour répondre aux attentes des millennials (mettre en avant les réussites, éliminer la distance dans les rapports, être clair dans ses instructions, préférer la communication orale à l’écrit, être critique, savoir récompenser et encourager) ; de reconsidérer la notion de séparation entre vie professionnelle et vie personnelle ; de passer de la notion d’horaires à la notion d’efficacité ; …

Zoom millennials et management. Intelligence collective, la modernisation du leadership au service de la créativité

Dans un article publié à l’automne 2016 dans la revue Gestion – Revue internationale de gestion, Édith Luc, professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal et auteure de quatre livres sur le développement du leadership, s’intéressait déjà à la place de l’intelligence collective dans les pratiques de gestion.

 

Selon elle, l’innovation des entreprises et la mobilisation des millennials exigent une évolution de la conception du leadership. Celui-ci ne doit plus être centré sur un seul individu mais être partagé pour favoriser l’émergence d’une intelligence collective : “Avec le leadership partagé, tous les membres d’un groupe se considèrent solidairement responsables de l’accomplissement de leur mission commune – tant des résultats que des efforts pour la réaliser – et mettent pleinement leur leadership respectif à contribution.” Loin d’être une conception nouvelle du management, cette forme de leadership prend une dimension nettement plus importante via le prisme des millennials dans l’entreprise.

 

 

Témoignages de décideurs au sujet des millennials

Frédéric Oudéa, directeur général de la Société générale : “Nos managers deviennent plus des coachs d’équipe que des chefs et, malgré un cadre de plus en plus réglementé, ils laissent cette marge de liberté dont ces générations ont tant besoin… Dans une entreprise de cent cinquante ans, c’est un travail de longue haleine mais qui porte ses fruits.”

 

Arnaud de Puyfontaine, président du directoire de Vivendi : “Ils apprécient les modes de travail plus souples (télétravail notamment), ne considèrent plus le salaire comme le critère déterminant à l’embauche, sont demandeurs d’interactions régulières avec leur management et les RH, sont très ouverts aux opportunités de mobilité et plus sensibles aux sujets touchant à la responsabilité sociétale de l’entreprise… Ce sont des paramètres que nous intégrons dans nos processus RH.”

 

Maxime Aiach, président et fondateur d’Acadomia : “Pour eux, le travail est par essence collaboratif. Ils veulent travailler en groupe, apprendre en groupe, être évalués en groupe. Ils sont de plus en plus méfiants vis-à-vis de tout ce qui est personnel, non partagé, tirant vers l’individualisme.”

 

Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : “Notre marque employeur a aussi été bâtie en étroite coordination avec eux. Nous avons structuré notre politique de ressources humaines autour de la diversité, de la mobilité, de l’engagement et de la promotion des talents. Nous avons aussi fluidifié nos procédés pour être au diapason avec les attentes de ces nouvelles générations.”

 

Nathalie Jaoui, directrice générale déléguée du Groupe Crit : “Pour aller à la rencontre des nouvelles générations, nous ouvrons régulièrement nos agences en mode afterwork ou ‘petit déj’, permettant ainsi à de futurs collaborateurs potentiels de rencontrer en toute convivialité nos équipes, nos managers et mieux connaître notre vision, notre culture et nos valeurs.”

 

Daniel Lalonde, directeur général de SMCP : “Dans ce monde hyperconnecté, notre image de marque – notre désirabilité – et notre image employeur se confondent : alors que notre notoriété est un atout pour les attirer et les séduire, notre image employeur et notre culture sont des atouts pour les convaincre.”

 

Nadine BruelPlus de témoignages et d’exemples de stratégies inspirantes dans notre Étude :
Les Millennials dans l’entreprise. Réinventer le management pour gagner en agilité 
Une étude rédigée par Nadine Bruel

 

 

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