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Pour ne pas subir un arrêt total pendant le confinement, le monde professionnel a dû adopter dans l’urgence de nouvelles pratiques. Jusque-là peu répandues, voire jugées inopportunes, ces méthodes de travail ont rempli leurs objectifs, légitimant leur démocratisation au sein des organisations. Le travail à distance est devenu la norme, les outils numériques sont apparus comme les principaux alliés des salariés et dirigeants en cette période.

L’autonomisation et la responsabilisation des salariés à l’honneur

Induites par l’éloignement des salariés de leur bureau, les notions de confiance, de responsabilisation et d’autonomie ont été mises à l’honneur pendant le confinement.
Si le principal moyen de contrôle des managers sur les employés a longtemps résidé dans leur présence au sein des locaux de l’entreprise, le télétravail a prouvé que l’efficacité n’était pas remise en cause par l’éloignement. De nombreux décideurs, inquiets quant à une possible dégradation de leur activité en raison de l’éloignement du personnel, ont été rassurés. Selon une enquête de L’Usine Nouvelle, 72 % d’entre eux font davantage confiance au potentiel du télétravail qu’avant la crise. En outre, 78 % estiment que cette pratique pourrait prendre de l’ampleur à l’avenir.

Le contrôle ne s’avère plus indispensable pour maîtriser la performance

Ce constat pourrait être à l’origine d’une petite révolution managériale, symbolisée par un virage vers la confiance.

« Le télétravail oblige les managers à questionner le travail. Ils lâchent le management par le contrôle et passent à un management par la confiance et la responsabilisation. Le salarié est jugé sur sa capacité à atteindre des objectifs, pas sur sa présence au bureau. Le cadre doit être plus formel, pour laisser plus de place à l’autonomie »,
Corinne Derboeuf, directrice diversité, inclusion et qualité de vie au travail chez Schneider Electric.

Créer un cercle vertueux

Renforcée, la confiance accordée aux employés doit se refléter dans leur travail. Il s’agit de créer un cercle vertueux : avec davantage d’autonomie, les employés prennent conscience de leur importance et s’appliquent à le démontrer en atteignant le niveau de performance attendu. En y parvenant, ils confirment leur valeur et prouvent qu’ils sont aptes à travailler de manière plus autonome, effaçant ainsi les derniers doutes qui pouvaient entourer le télétravail. Le présentéisme, n’étant plus central, est devancé par la flexibilité des salariés comme des décideurs.

Manager par la confiance, aussi en présentiel

Ce mode de management par la confiance ne s’applique toutefois pas uniquement à distance. Martin Technologies l’a expérimenté dès 2013 pour l’ensemble de ses équipes. À l’époque, la PME française, spécialiste de la fabrication de plaques d’identification en métal pour l’industrie, souffrait d‘un déficit de performance en raison d’un manque d’engagement des salariés. Pour faire évoluer la situation, le président Gwendal Cadiou a décidé de transformer l’organisation des services :
– Le progiciel de gestion en vigueur a cédé sa place à des tableaux : chaque matin, les employés organisent eux-mêmes leur journée, définissent leurs tâches et échangent sur les priorités.
En plus de responsabiliser les équipes, ce fonctionnement offre un temps de parole à tout le personnel. Le changement a rapidement porté ses fruits en termes de gestion des dossiers et diminué les conflits dans les équipes.
– Division de l’activité en trois mini-usines chargées de gérer elles-mêmes leurs clients : tous les salariés ont pu choisir leur nouvelle affectation, et chaque entité bénéficie d’une autonomie quasi-totale.
À l’heure du confinement, ce management par la confiance s’est révélé optimal pour traverser la crise. Le groupe n’a enregistré presque aucune perte financière au printemps 2020.

« Les trois premiers mois ont révélé un esprit de corps autour de l’entreprise. Elle a traversé la crise de façon très positive »
Laurent Bizien, directeur général de Martin Technologies

Télétravail : le management par la confiance ne suffit pas

Accorder davantage de confiance n’est pas synonyme de télémanagement réussi. Cohésion collective, éventuelles difficultés rencontrées par certains collaborateurs, motivation des équipes : plusieurs aspects du travail impactés par la distance doivent être considérés.

Tour d’horizon des bonnes pratiques du télémanagement

JVWEB entretient les liens sur Discord : l’agence française d’e-marketing utilise cet outil de discussion en ligne initialement destiné aux joueurs de jeux vidéo. Chaque équipe est « installée » dans un salon de chat vocal, où il est possible d’interpeller ses collègues comme s’ils étaient à côté. Jonathan Vidor, PDG de l’entreprise, passe saluer ses salariés dans chaque salon tous les matins, reproduisant ainsi le tour des bureaux qu’il effectuait en présentiel lors de son arrivée.
• ShowHeroes relaie les réussites : pour continuer à valoriser les projets menés par tous les services ou les échanges concernant le travail de chacun, la start-up d’origine allemande ShowHeroes, active dans la publicité digitale, a conçu un journal hebdomadaire présentant les réussites individuelles et collectives de l’entreprise. Chacun continue ainsi d’être informé des actions menées et reste impliqué dans la dynamique globale.
• Mozilla déstresse ses employés : Face à la montée de stress ou aux difficultés matérielles rencontrées par certains lors de la mise en place du télétravail, Mozilla, éditeur du navigateur Internet Firefox, a revu à la baisse les objectifs et attentes des employés les plus impactés, afin de leur offrir un peu de répit le temps qu’ils s’adaptent. « À situation d’exception, solution d’exception : il s’agit avant tout de ménager vos équipiers en ne leur demandant pas l’impossible », indique la revue Management.
• Exploiter les bénéfices engrangés : le temps libéré par le télétravail et les nouvelles manières de manager offre aux décideurs de nouvelles opportunités d’évolution, tant professionnelles que personnelles. « Nouer de nouvelles relations, développer leur sens de l’écoute active, solliciter l’avis de leurs collaborateurs ou remettre à plat leurs façons de travailler », liste le sociologue Daniel Ollivier. Les bonnes pratiques du télémanagement ne se reflètent pas uniquement sur les salariés, mais également sur le manager lui-même. DRH chez L’Oréal, Michael Kienle profite du travail à distance pour mieux écouter et cerner certaines personnalités dans ses équipes.

Nées dans les années 1990 aux États-Unis, les méthodes agiles ont prouvé leur efficience dans le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies. Devant faire face à des environnements complexes et contraints de démontrer de rapides capacités d’innovation, les acteurs du développement informatique avaient trouvé dans ces méthodes une alternative aux approches traditionnelles peu adaptées à leurs activités.


Depuis les années 2010, la complexité croissante de l’environnement économique oblige les entreprises à trouver des solutions pour pérenniser leur activité et faire face à une concurrence accrue. Grâce à leur efficacité, les méthodes et pratiques agiles se présentent comme des outils à leur disposition pour gagner en flexibilité. Elles leur offrent la possibilité de s’adapter aux exigences de leurs clients et aux évolutions de leur marché.
Employée dans d’autres secteurs d’activité que l’informatique, l’agilité s’envisage désormais comme une philosophie, un état d’esprit applicable à l’ensemble de l’organisation. Précisément définie à ses débuts, l’agilité s’est toutefois transformée en une notion aux contours plus flous et recouvre parfois des réalités diverses. Il en résulte une certaine opacité de la définition de l’agilité en entreprise.
Pour autant, certaines caractéristiques communes héritées des principes fondamentaux de l’agilité se dégagent :
– La satisfaction et la participation du client tout au long du développement des produits ou des services ;
– Le recours à l’intelligence collective via des petites équipes multidisciplinaires et auto-organisées ;
– La pratique du feedback, l’amélioration continue ;
– Une organisation horizontale encourageant la transparence et la responsabilisation des employés.

Lorsqu’elles souhaitent étendre leur agilité à l’ensemble de leur organisation, les entreprises utilisent des approches « agiles à grande échelle ».
Ce passage à l’échelle (agile at scale) représente le grand défi de l’agilité. Il nécessite un changement organisationnel et culturel complexe, pour lequel l’implication et l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’avèrent indispensables. L’équipe dirigeante et les managers occupent une place de premier ordre dans cette démarche. Le manager doit modifier sa posture, en endossant davantage le rôle de coach.

Toucan Toco : un exemple d’agilité en entreprise

Créée en 2014, Toucan Toco, start-up française de 35 collaborateurs spécialisée dans le traitement de données, a élargi avec succès les méthodes agiles à ses équipes marketing, commercial et design. Comme le révèle un article publié par Veille magazine, dans cette entreprise innovante l’approche agile s’est tout d’abord illustrée auprès des développeurs.
Ces derniers ont adopté un processus itératif dans lequel les équipes travaillent sur des cycles courts, avec concrètement :
– Des feedbacks rapides et réguliers avec les clients évitant le décalage entre le besoin du client et la solution proposée ;
– Chaque semaine, considérée comme un sprint, débute par une réunion : rétrospective de la semaine passée, identification des difficultés et réussites de chacun, définition des priorités et des tâches à réaliser dans la semaine. Pour gérer ses projets, l’équipe utilise la méthode Kanban en découpant chaque projet en plusieurs tickets. Selon le temps de travail et les compétences nécessaires à chaque ticket, chaque collaborateur choisit ses tâches.
– Chaque jour, l’équipe se retrouve le matin pour un stand-up meeting de 10 minutes. Il s’agit de répondre rapidement à trois questions : Qu’est-ce que j’ai fait hier ? Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? Quels sont les points bloquants ?
Avec un cycle de développement transparent, des missions claires et une résolution rapide des problèmes rencontrés, l’équipe se concentre sur son cœur de métier, gagne en vitesse d’exécution et évite l’enlisement.

L’appropriation des méthodes par d’autres services de l’entreprise

Grâce aux échanges avec les développeurs, les services marketing, commercial et design de Toucan Toco se sont approprié et ont adapté les méthodes de l’équipe de développement produit :
– Les sprints débutent le jeudi, afin de conserver les jours les plus opportuns pour contacter les prospects, envoyer les mailings et publier des articles, à savoir les mardis et mercredis.
– La méthode Kanban est utilisée pour prioriser et suivre l’avancement des projets. Alors que certaines tâches marketing sont réputées pour être difficilement quantifiables, ce suivi permet d’analyser la capacité du service à produire ces tâches, sans les mettre de côté. La nature de certaines activités marketing a rendu plus délicat le découpage en tickets. Par exemple, la publication d’un article a dû être découpée en deux tickets, l’un pour la rédaction, l’autre pour la publication. Ainsi équilibrée, la répartition prévoit plus précisément les objectifs.
–  Enfin, les métiers de la vente et du marketing devant faire face à de nombreuses tâches imprévisibles, du temps pour l’imprévu est conservé dans l’organisation hebdomadaire.

Les avantages

Pour Kilian Bazin, cofondateur de Toucan, cette organisation agile dans tous les services a permis aux équipes de gagner en tranquillité d’esprit et de se concentrer sur les métiers et sur ce qui apporte de la valeur ajoutée. Pour le service marketing, l’efficacité est quantifiable et s’avère en progression. De 20 tickets mis en place la première semaine, l’équipe est passée à 34 tickets hebdomadaires au bout d’un mois. Le dirigeant estime également que l’organisation similaire dans les différents services se révèle efficace, permettant à tous d’interagir plus facilement et de parler le même langage sur des projets communs.

En IAE, dans les universités et dans les business schools, l’enseignement au management tient une place centrale dans les formations. Outre les cours théoriques, l’alternance, les stages, l’implication dans une junior entreprise et l’expérience associative sont autant d’occasions de mettre en pratique les connaissances acquises en cours. Pour les futurs managers, cet apprentissage contribue à se forger une culture du management. Il permet aussi de mettre en pratique les connaissances acquises et de confronter son savoir-faire aux exigences du monde professionnel.

Identifier et comprendre les valeurs et pratiques managériales des dirigeants d’aujourd’hui

Dans cet apprentissage, l’étude des pratiques managériales des dirigeants en poste offre un éclairage complémentaire, actuel et concret au socle des connaissances théoriques et aux premières pratiques en situation.

Gestion, pilotage, agilité, rigueur, anticipation, sens des responsabilités, sens de la pédagogie, diplomatie, prise de décision, sens de l’écoute et de la communication, conduite du changement, leadership… Les techniques et savoir-être dans le domaine du management sont nombreux. Comme le rappelle la revue Harvard Business Review à l’occasion de l’un de ses classements annuels des PDG les plus performants, pour un dirigeant les raisons ne manquent pas de se focaliser sur le court terme : croissance faible, activisme des actionnaires, agitations politiques… Néanmoins, certains PDG parviennent à porter leur attention sur le long terme et à générer, dans la durée, des résultats solides. Ces dirigeants proposent aussi à l’entreprise, de façon implicite ou explicite, une éthique managériale a priori en profonde adéquation avec leur vision du monde. Leurs valeurs humaines se mêlent alors étroitement à leurs choix stratégiques, jusqu’à former pour certains un socle culturel solide qui s’impose en interne comme à l’extérieur de l’entreprise.

Illustrer les cours avec les pratiques managériales actuelles et des témoignages de dirigeants

Quelles sont les méthodes des dirigeants selon le type d’entreprise dans lequel ils évoluent ? Quelles sont leur vision pour l’avenir de leur secteur ? Comment font-ils face aux attentes des nouvelles générations de salariés ? Comment continuent-ils à gérer la digitalisation de leur business et de leur organisation ? Comment se réinterrogent-ils sur leur propres pratiques pour transformer leur entreprise ? Les femmes dirigeantes ont-elles des pratiques spéficiques qu’elles partagent ?
L’étude des pratiques managériales de dirigeants d’aujourd’hui ne prétend pas délivrer un absolu des bonnes méthodes de direction. Cependant, elle met souvent en exergue des points communs, des bases sur lesquelles la réflexion peut s’appuyer. Elle offre aux étudiants des informations supplémentaires et des exemples concrets pour commencer à dessiner leur propre vision du management. Elle permet aux enseignants d’enrichir leur cours en les illustrant d’approches managériales concrètes. En repérant certaines tendances, elle permet de dégager des pistes de réflexion et de questionnements lors des cours.

Transmettre des connaissances stratégiques aux dirigeants de demain

Pour les écoles, la formation des cadres dirigeants vise à les rendre capables d’exercer leurs compétences dans n’importe quelle branche d’activité.
Pour les futurs managers, l’interrogation est toujours la même : comment accompagneront-ils leurs équipes pour amener leur future entreprise à poursuivre son développement ?
Dans cette recherche de performance, d’adaptabilité et d’employabilité, le repérage des bonnes pratiques de management se révèle être pour les étudiants un guide facilitateur pour leur prise de fonction.

À PROPOS DES ÉTUDES SUR LES PRATIQUES DE MANAGEMENT réalisées par IndexPresse

Pour répondre aux besoins de nos clients, nous avons conçu une collection d’étude orientée sur des sujets de pratique managériale, de gestion d’entreprise ou de culture générale du manager. Ces études apportent des commentaires rédigés et argumentés à partir d’articles de presse issus des plus grands titres de la presse économique.
Ces sélections et éclairages apportent ainsi leur contribution à une réflexion plus large sur les pratiques managériales de chacun.
Pour autant, il ne s’agit pas de délivrer un absolu des “bonnes méthodes de direction”. Les bonnes méthodes de direction sont celles qui sont adaptées au business exercé, aux situations ren­contrées et à gérer, aux hommes et aux femmes qui doivent être managés, dans le périmètre de réflexion et d’action du sec­teur concerné. Elles sont également fonc­tion de la personnalité de chacun, et donc des points forts et des points perfectibles associés. À chacune et à chacun de trou­ver son excellence managériale évolutive.

Découvrez nos études sur ces sujets et consultez des extraits gratuitement :

Comment dirigent-ils ? Femmes dirigeantes
Comment dirigent-ils ? Start-up et nouvelles technologies
Comment dirigent-ils ? Grands groupes français
Les millennials dans l’entreprise
Business models et révolution numérique

Profitant d’une dynamique favorable, le bien-être est un marché porteur qui affiche une croissance annuelle moyenne de 6,4 %. Dépassant le simple cadre consumériste, le bien-être se positionne comme un choix de style de vie. Plus communément mentionné sous le terme anglais Wellness, le marché regroupe un large éventail de biens et d’activités. Moins développé que d’autres segments, le bien-être au travail offre des opportunités. Marché restreint, il est amené à prendre de l’importance avec la prise en compte grandissante des problématiques de perte de productivité et des maladies professionnelles.

Être bien pour travailler mieux, genèse d’une prise de conscience

Le bien-être au travail s’impose en milieu professionnel sous l’impulsion des nouvelles générations d’employés. Celles-ci accordent dorénavant une importance majeure au bien-être et à l’épanouissement au sein de leur environnement de travail. Ces nouvelles préoccupations ont été confortées par des mesures législatives suite à la vague de suicide chez France Telecom survenue en 2005. Contraintes par des lois plus rigides et répondant à la demande croissante des salariés, les entreprises ont progressivement intégré des politiques de prévention des risques psychosociaux.

Lorsqu’elle occupait le poste de directrice générale des ressources humaines de Danone en 2010, Murielle Penicaud, actuelle Ministre du Travail, s’est engagée dans cette problématique en rédigeant un rapport intitulé « Le bien-être et l’efficacité au travail ». Le document affirme l’importance de considérer la santé des salariés comme un critère pour évaluer les performances des entreprises. Identifiant dix propositions, le rapport s’érige en guide destiné aux entreprises, pour qu’elles puissent développer une réelle culture du bien-être au travail. Cette culture est essentielle, puisqu’elle constitue la solution optimale pour lutter contre l’absentéisme. Ce phénomène aurait amputé 107,9 milliards d’euros aux sociétés françaises en 2018.

Les nouvelles pratiques du bien-être mental

De nombreux salariés français souhaitent disposer d’espaces de repos. Des travaux scientifiques ayant démontré l’efficacité des micros-siestes pour améliorer la productivité, certaines sociétés ont installé des pièces dédiées. Ainsi, les employés de Renault au Plessis-Robinson peuvent utiliser des cabines équipées d’un lit et d’un régulateur de luminosité. Ils sont autorisés à s’y ressourcer pendant 20 minutes.  Le bien-être mental attire aussi l’intérêt des dirigeants. Au sein des sociétés, les séances de méditation, sophrologie ou yoga sont en voie de démocratisation. Organisées en interne, elles visent à éliminer la charge mentale qui, si elle s’accumule, peut mener à des situations de burn-out. Toutefois, ces activités rencontrent encore quelques  opposants dans les hautes sphères dirigeantes. Elles sont donc pratiquées sur la base du volontariat et ne font que rarement l’objet de plan de promotion auprès de l’ensemble des salariés.

Développer la pratique sportive au travail, un souhait parfois difficile à concrétiser

« Si l’on est en grande forme physique, on est aussi plus performant professionnellement. Le sport est une belle façon de fédérer les équipes » affirme Pierre Guirard, cofondateur de WYZ Group, qui propose des solutions digitales pour l’industrie automobile. Les activités physiques sont plus plébiscitées par les employés que les activités mentales, qui peuvent apparaître comme des pratiques nouvelles parfois obscures. Toutefois, la mise en place de temps et de structures dédiées au sport reste rare. Les grands groupes ont les capacités d’aménager une salle de sport ou de rembourser un abonnement à un club de sport. À l’inverse, les PME et TPE se plaignent du manque de moyens humains et financiers pour mettre sur pied des programmes dédiés à l’épanouissement physique des employés. Elles estiment qu’il serait judicieux qu’une incitation financière leur soit attribuée, pour satisfaire les attentes sportives de leurs employés.

Une opportunité pour les prestataires extérieurs

La hausse de la demande suscite l’intérêt des prestataires. Certaines entreprises sont déjà installées depuis quelques années sur le segment, comme PassZen, Obiance ou La Pause Santé. Elles ont rapidement étoffé leurs catalogues en y ajoutant des ateliers de relaxation, des massages ou même des conférences. Elles se présentent comme des partenaires au service du bien-être et de la qualité de vie au travail. À côté de ces grossistes, une multitude de prestataires indépendants cherchent à prendre des places : professionnels de santé, coachs, anciens cadres d’entreprise reconvertis en conseillers, pratiquants de shiatsu ou de méditation, etc. Des plateformes de mise en relation avec les entreprises se créent. Les professionnels y vendent leurs séances. La plateforme Le Bon Coach référence aujourd’hui plus de 300 intervenants qui proposent des séances en entreprise. Pour obtenir encore plus de contrats, les prestataires doivent désormais transformer leur image. Parfois perçus comme des vendeurs de gadgets, il leur incombe de convaincre les dirigeants des entreprises du bien fondé des pratiques proposées. Une fois cette barrière brisée, le marché du bien-être pourra s’insérer massivement et durablement dans les entreprises.

À PROPOS DES MARCHÉS DU BIEN-ÊTRE

En France comme dans les autres économies développées, se sentir bien ne s’apparente plus à un désir superflu mais s’installe comme une nécessité. Que ce soit dans leur vie personnelle ou professionnelle, le besoin de bien-être occupe les esprits des consommateurs et occasionne une demande exponentielle de massages antistress, séjours de relaxation, séances de sophrologie, cours de fitness et autres sessions de yoga.
Les marchés de prestations de services de bien-être connaissent ainsi une forte croissance de leur activité depuis le début des années 2010 et sont appelés à se développer encore notablement au cours des quatre à cinq ans à venir.
Aux côtés des traditionnels instituts de beauté, spas, salles de sport, stations thermales et centres de thalassothérapie, de nouveaux intervenants font leur apparition en amenant avec eux de nouvelles disciplines, méthodes et technologies. Des start-up prennent position à la fois pour faciliter l’interaction entre les professionnels et leurs clients, et pour proposer leurs propres solutions de bien-être, en particulier à destination des salariés et de leurs employeurs. Flexible et ouvert à la nouveauté, le segment du développement et du bien-être de la personne voit également se multiplier les entrepreneurs individuels désireux de proposer leurs services de conseil ou de coaching et de démocratiser des disciplines plus ou moins reconnues.
La multiplicité des activités crée une concurrence acharnée au sein des différents marchés, mais aussi entre les segments, dont l’activité est parfois atomisée. Si la force des ressources entraînera un premier arbitrage dans cette profusion d’offres, la différenciation devra emprunter d’autres voies pour permettre aux professionnels les plus légitimes de se faire une place durable et imperméable aux effets de mode.

Davantage de collaboratif, de contreparties, de sens, d’entrepreneuriat, de vie privée… Les salariés de la génération des millennials se démarquent par la force de leurs exigences et leur volonté de s’accomplir dans leur vie professionnelle. Lassés des clichés éloignés de la réalité qui cherchent à les catégoriser, ils veulent avant tout faire bouger les lignes d’un modèle de management devenu obsolète.

Des dirigeants aux experts, en passant par les responsables et enseignants des écoles de management, tous s’accordent sur la nécessité de faire évoluer les cultures et les pratiques managériales. L’enjeu est stratégique et urgent, mais les méthodes doivent être bien réfléchies pour s’intégrer dans le contexte particulier de chaque entreprise.

Quels outils pour transformer son management ?

Pour adapter leur mana­gement aux millennials, les entreprises se tournent vers une organisation plus horizontale, où la réflexion, le leadership et l’innovation s’imposent comme une responsabilité collective et partagée. Parmi les actions menées, nous pouvons mentionner :

  • Décomplexer le lieu de travail avec des espaces motivants et attractifs ; s’inspirer des codes des start-up avec des postes individuels flexibles et des espaces collectifs diversifiés ;
  • S’affranchir des règles et des hiérarchies en favorisant l’assouplissement du dress code, le management de confiance, l’halocratie, les shadow comex ;
  • Revoir ses processus de recrutement en tenant compte des attentes de la jeune génération (notamment en matière de savoir-être et de culture d’entreprise) ; s’impliquer dans la formation ;
  • Ne pas négliger la qualité de vie au travail. Détaillons ce point pour voir plus concrètement quels sont les axes que les entreprises peuvent développer. Il peut s’agir par exemple de favoriser le bien-être grâce aux relations humaines et au souci des rapports avec les managers et les collaborateurs ; d’adopter de nouvelles attitudes pour répondre aux attentes des millennials (mettre en avant les réussites, éliminer la distance dans les rapports, être clair dans ses instructions, préférer la communication orale à l’écrit, être critique, savoir récompenser et encourager) ; de reconsidérer la notion de séparation entre vie professionnelle et vie personnelle ; de passer de la notion d’horaires à la notion d’efficacité ; …

Zoom millennials et management. Intelligence collective, la modernisation du leadership au service de la créativité

Dans un article publié à l’automne 2016 dans la revue Gestion – Revue internationale de gestion, Édith Luc, professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal et auteure de quatre livres sur le développement du leadership, s’intéressait déjà à la place de l’intelligence collective dans les pratiques de gestion.

 

Selon elle, l’innovation des entreprises et la mobilisation des millennials exigent une évolution de la conception du leadership. Celui-ci ne doit plus être centré sur un seul individu mais être partagé pour favoriser l’émergence d’une intelligence collective : “Avec le leadership partagé, tous les membres d’un groupe se considèrent solidairement responsables de l’accomplissement de leur mission commune – tant des résultats que des efforts pour la réaliser – et mettent pleinement leur leadership respectif à contribution.” Loin d’être une conception nouvelle du management, cette forme de leadership prend une dimension nettement plus importante via le prisme des millennials dans l’entreprise.

 

 

Témoignages de décideurs au sujet des millennials

Frédéric Oudéa, directeur général de la Société générale : “Nos managers deviennent plus des coachs d’équipe que des chefs et, malgré un cadre de plus en plus réglementé, ils laissent cette marge de liberté dont ces générations ont tant besoin… Dans une entreprise de cent cinquante ans, c’est un travail de longue haleine mais qui porte ses fruits.”

 

Arnaud de Puyfontaine, président du directoire de Vivendi : “Ils apprécient les modes de travail plus souples (télétravail notamment), ne considèrent plus le salaire comme le critère déterminant à l’embauche, sont demandeurs d’interactions régulières avec leur management et les RH, sont très ouverts aux opportunités de mobilité et plus sensibles aux sujets touchant à la responsabilité sociétale de l’entreprise… Ce sont des paramètres que nous intégrons dans nos processus RH.”

 

Maxime Aiach, président et fondateur d’Acadomia : “Pour eux, le travail est par essence collaboratif. Ils veulent travailler en groupe, apprendre en groupe, être évalués en groupe. Ils sont de plus en plus méfiants vis-à-vis de tout ce qui est personnel, non partagé, tirant vers l’individualisme.”

 

Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : “Notre marque employeur a aussi été bâtie en étroite coordination avec eux. Nous avons structuré notre politique de ressources humaines autour de la diversité, de la mobilité, de l’engagement et de la promotion des talents. Nous avons aussi fluidifié nos procédés pour être au diapason avec les attentes de ces nouvelles générations.”

 

Nathalie Jaoui, directrice générale déléguée du Groupe Crit : “Pour aller à la rencontre des nouvelles générations, nous ouvrons régulièrement nos agences en mode afterwork ou ‘petit déj’, permettant ainsi à de futurs collaborateurs potentiels de rencontrer en toute convivialité nos équipes, nos managers et mieux connaître notre vision, notre culture et nos valeurs.”

 

Daniel Lalonde, directeur général de SMCP : “Dans ce monde hyperconnecté, notre image de marque – notre désirabilité – et notre image employeur se confondent : alors que notre notoriété est un atout pour les attirer et les séduire, notre image employeur et notre culture sont des atouts pour les convaincre.”

 

Nadine BruelPlus de témoignages et d’exemples de stratégies inspirantes dans notre Étude :
Les Millennials dans l’entreprise. Réinventer le management pour gagner en agilité 
Une étude rédigée par Nadine Bruel

 

 

La révolution numérique fait naître de nouvelles potentialités, contribuant à redéfinir les contours de l’économie traditionnelle. Les technologies dites “de rupture” (big data, cloud, intelligence artificielle), surprennent par la fulgurance de leur développement. Le bouleversement est total et brutal pour les entreprises. Celles-ci doivent faire face à de nouveaux concurrents, nombreux et protéiformes, qui les obligent à se réinterroger sur leurs propres modèles économiques. L’enjeu est de savoir s’adapter et de se transformer pour ne pas risquer de disparaître.

Ainsi les acteurs de l’économie traditionnelle se réinventent pour retrouver leur place et imaginer de nouveaux business models. Ils repensent leurs produits et surtout s’orientent vers une nouvelle combinaison additionnant produits et services, avec un nouveau postulat : privilégier l’usage à la propriété.

Révolution numérique : qu’en pensent les dirigeants ?

Voici des exemples de points de vue, de stratégies et d’expériences de dirigeants et/ou d’experts, repérés dans la presse économique et sectorielle française de référence. Les exemples cités ne détiennent pas le monopole des idées, des innovations et des pratiques managériales performantes, mais peuvent apporter un éclairage utile, et ainsi contribuer à enrichir les approches managériales de chacun et chacune.

L’ubérisation : entre menace et opportunité

Pour Frédéric Fréry de l’ESCP Europe, la plateformisation de l’économie pose la question de l’avenir de l’entreprise telle que nous la connaissons :

“Historiquement, la grande entreprise est apparue pour réduire les coûts de transaction du marché. C’est la théorie de Ronald Coase. Les plateformes digitales renversent l’équation. Grâce aux outils numériques, le marché devient plus efficace et moins cher que l’entreprise, dont les coûts de fonctionnement n’ont cessé d’augmenter. Une des conséquences d’Uber est de permettre aux individus d’avoir un travail sans avoir un employeur. Nous nous dirigeons vers une société de freelances.”

Le Nouvel Économiste, 15 avril 2016

L’ubérisation est au cœur des problématiques et de la réflexion des acteurs traditionnels. L’enjeu est de ne pas se faire désintermédiatiser et de garder le contact direct avec le client. Jean-Dominique Senard, patron du groupe Michelin, est déterminé concernant cet enjeu :

“Je ne veux pas subir l’outil digital, je veux le dominer.”
Le Figaro, 23 mai 2015

Le groupe a d’ailleurs racheté les sociétés AlloPneus en France et BlackCircle au Royaume-Uni pour se positionner sur la vente en ligne.

Changer rapidement, ou être changé

Selon Georges Nahon, président d’Orange Institute, quatre éléments de la révolution numérique sont à considérer :

  • La Digitalisation, car “tout ce qui peut être digitalisé dans la vie de tous les jours le sera”.
  • La Démonétisation, car le faible coût du ticket d’entrée sur Internet pour atteindre un marché immense amène les revenus ultérieurs “via la publicité et/ou via le passage du mode gratuit à un mode hybride gratuit–payant”
  • La Désintermédiation, avec les exemples des taxis, des locations de chambres ou des prêts entre particuliers.
  • La Disruption digitale, car elle remet en cause le mode de vie, et altère le jeu du marché et de la concurrence
    Les Échos, 12 août 2015

Le changement devient la norme. En juillet 2015, Henri de Castries témoignait dans Le Nouvel Économiste de l’exigence de transformation vécue par son groupe (Axa), obligé de quitter “l’ancien monde” pour un nouveau, plus instable et incontrôlable. Il rappelait également l’urgence de cette transformation des business models, qui ne se fait pas sans heurts ni réflexions profondes sur des questions qui peuvent déranger, y compris en interne. Cette révolution complète, selon lui, aura des conséquences pour l’instant non mesurées, et impose une période d’accélération contre laquelle il est difficile, voire impossible, de lutter.

S’interroger sur sa trajectoire

Une chronique de Laurent Guez, publiée en 2015 dans Les Échos Business, s’appuyait sur les cinq critères utilisés pour analyser la transformation digitale des entreprises du CAC 40. Pour toute entreprise, il convient de s’interroger sur sa propre trajectoire ou évolution, en s’appliquant chacun de des cinq critères :

  • Le niveau de maîtrise technologique de l’entreprise
  • La gestion de sa communication externe et de ses réseaux sociaux
  • La qualité de son écosystème numérique, et en particulier sa capacité à travailler avec des start-up
  • Le niveau de la culture digitale du haut en bas de l’échelle hiérarchique
  • La capacité sécuritaire, autrement dit sa solidité face aux piratages et aux vols de données. La menace est permanente, et les interrogations, la veille et les actions de consolidation du business model sont primordiales.
    Les Échos Business, 12 octobre 2015

 

Start-up : un modèle d’entrepreunariat

Dans l’univers de l’économie numérique, les start-up sont les agents du bouleversement du cadre existant. Leurs créateurs/fondateurs sont la force initiale de ces entreprises dont la survie est fragile en phase d’amorçage. Pour réussir, ces jeunes entreprises s’appuient sur une structure managériale axée sur la rapidité d’exécution et l’aptitude au changement permanent, ainsi que sur trois compétences majeures et essentielles, rappelées par Annabelle Bignon, dans un article pour Cahiers français :

  • Le design, clé de la création de valeur
  • Le “growth hacking”, soit l’ensemble des techniques à même de générer la croissance, via un test permanent des nouvelles idées
  • La data science
    Cahiers français, mai 2016

Cette combinaison leur permet de faire de l’innovation un processus permanent, placé au même niveau que la stratégie et mis au service de la croissance.

Conseils pour la transformation numérique

Le spécialiste français de la transformation digitale Gilles Babinet (Digital Champion de la France à la Commission européenne) a observé les difficultés de migration numérique dans nombre de PME et autres entreprises de toutes tailles. Voici son point de vue pédagogique en quatre points pour réussir, et éviter l’échec :

  • Engager totalement la direction générale.
  • “Penser long, penser court”, ce qui veut dire que la transformation du système d’information prendra du temps, mais que, dès à présent, il faut mener des expérimentations pour acquérir “un premier niveau d’agilité digitale”.
  • Former, ce qui est une évidence, mais utile à rappeler.
  • Ouvrir, c’est-à-dire acquérir la conviction que l’innovation efficace et réussie passe de plus en plus, notamment en créativité, par “des processus d’innovation ouverte sous de multiples formes : co-création, co- partenariat…”. Et le pratiquer.
    Les Échos, 22 juin 2015
    Les Échos Business, 29 juin 2015

Digitaliser, le rôle primordial des dirigeants

Si la transformation numérique est un enjeu à envisager à l’échelle globale de l’entreprise, son impulsion et sa définition dépendent, quant à elles, du dirigeant exécutif, le seul dont le leadership est suffisamment fort pour oser remettre en cause le modèle établi tout en gardant à flot l’activité. L’objectif n’est pas de définir une stratégie digitale mais de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise ancrée dans un écosystème digital.
Pour Christine Greinier, dans L’Expansion, la transformation numérique d’une entreprise mature repose sur trois axes forts qui relèvent de la responsabilité du PDG :

  • L’anéantissement du modèle en place qui génère le cash
  • La définition d’un axe stratégique dans l’écosystème digital, qui mène souvent à l’élargissement même de la vocation de l’entreprise.
  • La mise en place des conditions de réalisation d’une stratégie réinventée.
    L’Expansion, septembre 2015