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En IAE, dans les universités et dans les business schools, l’enseignement au management tient une place centrale dans les formations. Outre les cours théoriques, l’alternance, les stages, l’implication dans une junior entreprise et l’expérience associative sont autant d’occasions de mettre en pratique les connaissances acquises en cours. Pour les futurs managers, cet apprentissage contribue à se forger une culture du management. Il permet aussi de mettre en pratique les connaissances acquises et de confronter son savoir-faire aux exigences du monde professionnel.

Identifier et comprendre les valeurs et pratiques managériales des dirigeants d’aujourd’hui

Dans cet apprentissage, l’étude des pratiques managériales des dirigeants en poste offre un éclairage complémentaire, actuel et concret au socle des connaissances théoriques et aux premières pratiques en situation.

Gestion, pilotage, agilité, rigueur, anticipation, sens des responsabilités, sens de la pédagogie, diplomatie, prise de décision, sens de l’écoute et de la communication, conduite du changement, leadership… Les techniques et savoir-être dans le domaine du management sont nombreux. Comme le rappelle la revue Harvard Business Review à l’occasion de l’un de ses classements annuels des PDG les plus performants, pour un dirigeant les raisons ne manquent pas de se focaliser sur le court terme : croissance faible, activisme des actionnaires, agitations politiques… Néanmoins, certains PDG parviennent à porter leur attention sur le long terme et à générer, dans la durée, des résultats solides. Ces dirigeants proposent aussi à l’entreprise, de façon implicite ou explicite, une éthique managériale a priori en profonde adéquation avec leur vision du monde. Leurs valeurs humaines se mêlent alors étroitement à leurs choix stratégiques, jusqu’à former pour certains un socle culturel solide qui s’impose en interne comme à l’extérieur de l’entreprise.

Illustrer les cours avec les pratiques managériales actuelles et des témoignages de dirigeants

Quelles sont les méthodes des dirigeants selon le type d’entreprise dans lequel ils évoluent ? Quelles sont leur vision pour l’avenir de leur secteur ? Comment font-ils face aux attentes des nouvelles générations de salariés ? Comment continuent-ils à gérer la digitalisation de leur business et de leur organisation ? Comment se réinterrogent-ils sur leur propres pratiques pour transformer leur entreprise ? Les femmes dirigeantes ont-elles des pratiques spéficiques qu’elles partagent ?
L’étude des pratiques managériales de dirigeants d’aujourd’hui ne prétend pas délivrer un absolu des bonnes méthodes de direction. Cependant, elle met souvent en exergue des points communs, des bases sur lesquelles la réflexion peut s’appuyer. Elle offre aux étudiants des informations supplémentaires et des exemples concrets pour commencer à dessiner leur propre vision du management. Elle permet aux enseignants d’enrichir leur cours en les illustrant d’approches managériales concrètes. En repérant certaines tendances, elle permet de dégager des pistes de réflexion et de questionnements lors des cours.

Transmettre des connaissances stratégiques aux dirigeants de demain

Pour les écoles, la formation des cadres dirigeants vise à les rendre capables d’exercer leurs compétences dans n’importe quelle branche d’activité.
Pour les futurs managers, l’interrogation est toujours la même : comment accompagneront-ils leurs équipes pour amener leur future entreprise à poursuivre son développement ?
Dans cette recherche de performance, d’adaptabilité et d’employabilité, le repérage des bonnes pratiques de management se révèle être pour les étudiants un guide facilitateur pour leur prise de fonction.

À PROPOS DES ÉTUDES SUR LES PRATIQUES DE MANAGEMENT réalisées par IndexPresse

Pour répondre aux besoins de nos clients, nous avons conçu une collection d’étude orientée sur des sujets de pratique managériale, de gestion d’entreprise ou de culture générale du manager. Ces études apportent des commentaires rédigés et argumentés à partir d’articles de presse issus des plus grands titres de la presse économique.
Ces sélections et éclairages apportent ainsi leur contribution à une réflexion plus large sur les pratiques managériales de chacun.
Pour autant, il ne s’agit pas de délivrer un absolu des “bonnes méthodes de direction”. Les bonnes méthodes de direction sont celles qui sont adaptées au business exercé, aux situations ren­contrées et à gérer, aux hommes et aux femmes qui doivent être managés, dans le périmètre de réflexion et d’action du sec­teur concerné. Elles sont également fonc­tion de la personnalité de chacun, et donc des points forts et des points perfectibles associés. À chacune et à chacun de trou­ver son excellence managériale évolutive.

Découvrez nos études sur ces sujets et consultez des extraits gratuitement :

Comment dirigent-ils ? Femmes dirigeantes
Comment dirigent-ils ? Start-up et nouvelles technologies
Comment dirigent-ils ? Grands groupes français
Les millennials dans l’entreprise
Business models et révolution numérique

S’il se développe rapidement, l’e-sport est toujours en quête de reconnaissance et cherche à accroître sa visibilité. Au coeur de ce processus se trouvent les streamers. Ils cherchent à vivre de leur passion en diffusant leurs parties en ligne ou en commentant des matchs d’e-sport en livestreaming. Ces influenceurs espèrent ainsi atteindre suffisamment d’abonnés pour se rémunérer avec les recettes publicitaires, les dons réalisés par les internautes, les sponsors et les événements.

La rémunération des streamers tient à la taille et à l’engouement de leur communauté. Dans ce secteur, la concurrence est forte. Ceux qui parviennent à se démarquer en misant sur leurs performances, leur personnalité ou sur des jeux de niche sont les grands gagnants. Hormis quelques stars, très peu de joueurs parviennent à vivre de leur passion.

Ninja, le phénomène de l’esportainement

En diffusant ses parties sur le jeu Fortnite, l’Américain Tyler Blevins, connu sous le nom de Ninja, est devenu une personnalité forte dans le jeu vidéo. Il figure parmi les trois plus gros influenceurs au monde dans le secteur. Son poids sur les réseaux sociaux est colossal, selon La Tribune : 4,6 millions d’abonnés sur Twitter, 14,4 millions sur Instagram et 22 millions sur YouTube. En mars 2018, il a même réuni une audience record de plus de 650 000 personnes lors d’un direct avec plusieurs personnalités, dont le rappeur canadien Drake. Ces chiffres lui ont permis de signer des partenariats avec des grandes marques comme Uber Eats, Redbull ou Samsung.

Les éditeurs de jeux en première ligne

Ces influenceurs représentent une opportunité commerciale pour les éditeurs de jeux vidéo. Ces derniers misent sur la popularité des streamers pour promouvoir leurs produits sur YouTube et Twitch, contre rémunération. Via les offres et les codes promotionnels offerts par les diffuseurs, ils tentent de capter de nouveaux joueurs.
À titre d’exemple :

En février 2019, l’éditeur Electronic Arts (EA) a lancé une opération spéciale auprès des joueurs de tir de Twitch pour promouvoir Apex Legends, du studio Respawn Entertainment. Contre une rémunération, les influenceurs Ninja (Fortnite), Shroud (CS : GO) et Gotaga (Fortnite) ont joué en direct à Apex Legends devant leurs dizaines de milliers de spectateurs habituels. Ce type de contrat comprend également “la publication d’un certain nombre de vidéos YouTube et de messages sur les réseaux sociaux”, explique François Manens, journaliste de La Tribune. “Nous voulions qu’il soit impossible d’échapper à Apex pendant tout une journée, et nous voulions créer la sensation qu’un même événement se déroulait partout dans le monde simultanément”, a commenté Drew McCoy, producteur en chef du jeu, auprès du site d’information américain Business Insider. L’opération de lancement organisée par EA a permis de faire grandir la communauté de joueurs et a propulsé le jeu sur la scène médiatique.

L’e-sport : un support marketing porteur

Au-delà des concepteurs de jeux vidéo, les streamers les plus populaires sont également prisés des marques. “C’est une vraie entrée pour le marketing, une filière e-sport est en train de se consolider et se calque sur le sport classique”, analyse François Phan, directeur associé de l’agence publicitaire Productman, interrogé en février 2019 par Stratégies.
À titre d’exemple :

La marque américaine de boissons énergisantes Red Bull est très présente dans le monde de l’e- sport et du sport en général. En avril 2019, elle a lancé aux États-Unis des canettes à l’effigie du streamer Ninja en édition limitée. La discipline fait vendre et s’impose de plus en plus comme la tendance à suivre pour séduire les millennials.

Globalement, les influenceurs collaborent avec les marques essentiellement pour des giveaways (cadeaux) ou des opérations spéciales. En transformant la manière dont les communautés échangent, créent et communiquent, la plateforme Twitch a offert un nouveau canal de communication pour mener à bien ces opérations spéciales.
À titre d’exemple :

Pour le lancement de sa chaussure signature avec le basketteur australien Kyrie Irving, la Kyrie 2, l’équipementier sportif américain Nike a collaboré avec la licence NBA et le jeu vidéo NBA 2K16, édité par 2K Sports, pour créer un dispositif inédit. Les joueurs étaient invités sur Twitch pour jouer avec Kyrie Irving lors d’une partie exclusive. Ils pouvaient y découvrir la nouvelle chaussure Nike et tester un nouveau mode de jeu avec la star du basket. Ceux qui arrivaient à battre l’équipe de Kyrie Irving gagnaient une paire de Kyrie 2 signée de la main du basketteur. Les joueurs pouvaient aussi parler direc tement avec Kyrie Irving pendant la partie via la chatbox live, pour une expérience toujours plus exclusive et immersive. Cette opération à succès a permis de rassembler trois types de communautés affinitaires : les fans de jeux vidéo, les fans de sneakers et les fans de basket-ball.

En louant les services d’un relais d’influence, une marque cherche à atteindre sa communauté avec un message précis, contre rémunération. Si pour le moment, encore peu de marques éloignées de la cible des gamers se lancent, la pratique se révèle porteuse, d’autant plus que les bloqueurs de publicité se multiplient sur Internet.

A PROPOS DU MARCHÉ DE L’E-SPORT

Le jeu vidéo n’a jamais été aussi populaire en France. Atteignant des niveaux de ventes record, il sort aujourd’hui des salons et des salles de jeux pour s’exposer à travers des compétitions de plus en plus organisées et professionnelles. Le secteur de l’e-sport est en pleine explosion avec une audience massive à l’échelle mondiale et nationale. La France figure parmi les principaux acteurs sur le marché européen. Elle cherche à structurer davantage sa filière et à rendre la pratique encore plus visible.

Avec la constitution d’équipes semblables à celles des disciplines sportives traditionnelles et des évè­nements remplissant les plus grandes salles du monde, l’e-sport est entré dans une autre dimension depuis une dizaine d’années. Au-delà des tournois, la discipline s’exerce également en ligne, via les plate­formes de streaming. Celles-ci ont permis aux gamers passionnés de se rassembler pour former des communautés engagées et influentes.

Aux côtés des organisateurs et des équipes sportives, de nouveaux acteurs prennent position pour accompagner le développement du secteur. Ils se mettent en quête de nouvelles sources de revenus pour tirer profit d’un secteur très rémunérateur et développer leur activité. Les éditeurs de jeux vidéo cherchent le modèle compétitif le plus attrayant, tandis que les diffuseurs visent l’exclusivité. Avec la démocratisation de l’e-sport et de l’esportainment, les marques trouvent de nouveaux relais de commu­nication pour toucher cette cible marketing à potentiel.

Très attractif, l’e-sport évolue vite et génère des investissements massifs. Le secteur s’expose ainsi à un risque de croissance incontrôlée, souffrant des comportements opportunistes attirés par des niveaux de rémunération très élevés. Dans ce contexte, chacun doit trouver sa place et s’appuyer sur les bons modèles pour consolider et pérenniser la filière.

Étude réalisée par Sébastien Calas

Le segment de l’enseignement supé­rieur devrait prendre une part significa­tive dans le développement de la filière française de l’EdTech. En 2019, sur les 430 start-up référencées par l’Observatoire des EdTech en 2019, 165 s’adressent à l’enseignement supérieur. Soit environ 38 %.

Le marché de l’EdTech dans l’enseignement supérieur se structure

Rémy Challe, directeur général d’EdTech France*, rappelait en avril 2019 que ce segment du marché de l’EdTech  était en voie de structuration. Il affirmait alors : « Auparavant, le marché était peu lisible et la pérennité des jeunes entreprises était trop précaire pour permettre le développement des EdTech dans l’enseignement supérieur ». Aussi, pour favoriser la lisibilité du marché et la compréhension des besoins des établissements, EdTech France contribue à la mise en relation des différents acteurs de la filière. L’association oeuvre notamment au rapprochement des start-up avec les établissements (universités, grandes écoles, business schools).

Par ailleurs, l’organisation et l’identification des intervenants s’améliorent progressivement. Elles favorisent désormais le déploiement des outils et des ressources proposées par les entreprises. En effet, les établissements de formation sont de plus en plus dotés de directions numériques.  Ces dernières facilitent l’implantation de solutions innovantes pour répondre aux attentes des étudiants de la génération Millennials.

EdTEch dans l’enseignement supérieur : une coopération stratégique 

“L’enseignement supérieur est le premier marché éducatif à vivre sa transformation numérique”, explique Marie-Christine Levet, Partner et fondatrice d’Educapital **.  Pourquoi ? Notamment parce ce que la transition vers des outils numériques apparaît comme un relais de croissance pour les universités et les grandes écoles. En outre, cette évolution s’avère nécessaire pour répondre aux attentes des nouvelles générations d’étudiants. La digitalisation des apprentissages est ainsi identifiée par les observateurs comme un élément de différenciation primordial dans ce secteur très concurrentiel. En effet, face à une concurrence internationale accrue, les établissements doivent se doter des meilleurs outils technologiques pour attirer et fidéliser les étudiants.

Aussi, intégrer des ressources éducatives créées grâce aux nouvelles technologies se présente comme un choix stratégique. Cette démarche apporte une valorisation à l’offre d’enseignement. Comme le soulignait Le Journal du Net fin 2018, l’étudiant est “devenu un client qu’il faut savoir séduire et fidéliser”. Rémy Challe confirmait dans Le Monde en 2018 les bienfaits de l’EdTech pour les étudiants : “Les institutions de l’enseignement supérieur doivent apprendre à dialoguer et à travailler avec les entreprises EdTech , pour améliorer avec elles l’expérience de l’apprenant.”
D’autre part, il est important pour les établissements de l’enseignement supérieur de s’afficher comme pionniers de l’utilisation de ces outils. “L’écosystème évolue et dans ces cas-là, il vaut mieux être un early adopter, comprendre, s’engager dans l’écosystème et l’innovation plutôt que de refuser le changement”, indique Benjamin Vedrenne-Cloquet, président et fondateur du fonds d’investissement spécialisé dans l’éducation et l’information EdtechX Holdings.

“Il y a un besoin de diversifier ses activités pour minimiser les risques et se développer. […] Nous aurons besoin de nouvelles activités et ces nouvelles activités vont arriver par la high-tech”.
_ Jean-François Fiorina, directeur adjoint de Grenoble École de Management (avril 2019, blog personnel)

Une offre orientée vers les services

Les apports de l’EdTech dans l’enseignement supérieur concernent le perfectionnement de la qualité de l’apprentissage mais aussi l’amélioration de la communication entre les différents acteurs au sein de l’établissement et une appréhension plus efficace des questions administratives et de gestion. Une multitude d’acteurs se positionnent désormais sur ces services et produits, offrant aux établissements un vaste choix de solutions à intégrer à leur plan de développement.

Les acteurs de l’EdTech déjà implantés dans le domaine de l’enseignement supérieur sont dans leur grande majorité ceux qui ont développé une offre de simplification de la gestion et de l’organisation des établissements.

Par exemple, la start-up française AppScho développe une plateforme permettant de centraliser l’information pour les étudiants.  Ces derniers peuvent accéder à l’intégralité des informations relatives à leurs études, à la gestion du campus, aux évènements, à l’actualité et à la communication de l’établissement. Elle permet notamment “de travailler sur la rétention et l’engagement des étudiants”, souligne Educapital** dans son rapport publié en 2018. Elle  fait partie des services choisis par de nombreux établissements pour améliorer le quotidien de leurs étudiants (ESCP Europe, HEC Paris, EDHEC, Neoma Business School…).
Une autre start-up, Study&Co, fondée en juillet 2017, centralise toute les informations administratives relatives aux démarches et aux droits pour les étudiants (visa, logement, finances, santé, transports et vie de campus). Grâce à l’intelligence artificielle, elle permet la mise à jour de l’information et une personnalisation du service selon les besoins et le profil de chaque étudiant.

“Bon nombre de directeurs d’école de management connaissent déjà des solutions comme Oscar Campus, Academ, AppScho, Testwe, My Job Glasses, Ubicast, Alumnforce”
_ Rémy Challe, d’EdTech France (juin 2019, Cabinet Headway)

Des innovations technologiques pour l’apprentissage

Parallèlement aux acteurs proposant des outils de gestion ou des services annexes pour les étudiants, certaines start-up se sont implantées dans les établissements du supérieur en proposant un produit innovant ayant pour vocation d’améliorer les apprentissages. C’est le cas de l’entreprise Didask. Fondée en 2015, elle se démarque par une approche basée sur les sciences cognitives. “Didask permet à chacun d’apprendre durablement en s’appuyant sur le fonctionnement naturel du cerveau”, explique la start-up. Plus précisément, elle a développé une plateforme utilisant les tests comme socle d’apprentissage. Chaque cours prend la forme d’une carte, elle-même composée de capsules correspondant à des notions de base.

Domoscio est un autre exemple de start-up proposant des innovations technologiques pour l’apprentissage au sein de l’enseignement supérieur. Fondée en 2013, elle s’est positionnée principalement sur deux aspects : l’apprentissage adaptatif (adaptive learning) et l’ancrage mémoriel (c’est-à-dire la répétition en fonction de la vitesse d’oubli). Outre ses entreprises clientes (SNCF, Banque de France, Bouygues Télécom …), Domoscio travaille avec des universités.

Parmi les start-up dédiées à l’amélioration des apprentissages, certaines se sont positionnées plus particulièrement sur la pédagogie. C’est le cas de LearnAssembly. Cette start-up française propose une dizaine de parcours et des formations sur-mesure développées en partenariat avec la BNP et les écoles de commerce Essec et Audencia Business School. Il s’agit de proposer, grâce au numérique, un contenu accessible en permanence et répondant aux nouvelles envies des étudiants. Ainsi, la start-up présente sa plateforme comme une offre venant en supplément des cours en présentiel.

*  Association dont l’objectif est de fédérer l’ensemble des acteurs de l’écosystème EdTech français. EdTech France regroupe 170 entreprises, des partenaires institutionnels et associatifs, des grandes entreprises et des institutions d’enseignement supérieur, tous intéressés par la transformation des apprentissages à l’ère du numérique. L’association œuvre à l’interaction des entreprises innovantes de la filière. https://edtechfrance.fr/

** Créé en 2017, Educapital est le premier fonds d’investissement européen dédié à la filière de l’EdTech.  http://www.educapital.fr

 

Davantage de collaboratif, de contreparties, de sens, d’entrepreneuriat, de vie privée… Les salariés de la génération des millennials se démarquent par la force de leurs exigences et leur volonté de s’accomplir dans leur vie professionnelle. Lassés des clichés éloignés de la réalité qui cherchent à les catégoriser, ils veulent avant tout faire bouger les lignes d’un modèle de management devenu obsolète.

Des dirigeants aux experts, en passant par les responsables et enseignants des écoles de management, tous s’accordent sur la nécessité de faire évoluer les cultures et les pratiques managériales. L’enjeu est stratégique et urgent, mais les méthodes doivent être bien réfléchies pour s’intégrer dans le contexte particulier de chaque entreprise.

Quels outils pour transformer son management ?

Pour adapter leur mana­gement aux millennials, les entreprises se tournent vers une organisation plus horizontale, où la réflexion, le leadership et l’innovation s’imposent comme une responsabilité collective et partagée. Parmi les actions menées, nous pouvons mentionner :

  • Décomplexer le lieu de travail avec des espaces motivants et attractifs ; s’inspirer des codes des start-up avec des postes individuels flexibles et des espaces collectifs diversifiés ;
  • S’affranchir des règles et des hiérarchies en favorisant l’assouplissement du dress code, le management de confiance, l’halocratie, les shadow comex ;
  • Revoir ses processus de recrutement en tenant compte des attentes de la jeune génération (notamment en matière de savoir-être et de culture d’entreprise) ; s’impliquer dans la formation ;
  • Ne pas négliger la qualité de vie au travail. Détaillons ce point pour voir plus concrètement quels sont les axes que les entreprises peuvent développer. Il peut s’agir par exemple de favoriser le bien-être grâce aux relations humaines et au souci des rapports avec les managers et les collaborateurs ; d’adopter de nouvelles attitudes pour répondre aux attentes des millennials (mettre en avant les réussites, éliminer la distance dans les rapports, être clair dans ses instructions, préférer la communication orale à l’écrit, être critique, savoir récompenser et encourager) ; de reconsidérer la notion de séparation entre vie professionnelle et vie personnelle ; de passer de la notion d’horaires à la notion d’efficacité ; …

Zoom millennials et management. Intelligence collective, la modernisation du leadership au service de la créativité

Dans un article publié à l’automne 2016 dans la revue Gestion – Revue internationale de gestion, Édith Luc, professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal et auteure de quatre livres sur le développement du leadership, s’intéressait déjà à la place de l’intelligence collective dans les pratiques de gestion.

 

Selon elle, l’innovation des entreprises et la mobilisation des millennials exigent une évolution de la conception du leadership. Celui-ci ne doit plus être centré sur un seul individu mais être partagé pour favoriser l’émergence d’une intelligence collective : “Avec le leadership partagé, tous les membres d’un groupe se considèrent solidairement responsables de l’accomplissement de leur mission commune – tant des résultats que des efforts pour la réaliser – et mettent pleinement leur leadership respectif à contribution.” Loin d’être une conception nouvelle du management, cette forme de leadership prend une dimension nettement plus importante via le prisme des millennials dans l’entreprise.

 

 

Témoignages de décideurs au sujet des millennials

Frédéric Oudéa, directeur général de la Société générale : “Nos managers deviennent plus des coachs d’équipe que des chefs et, malgré un cadre de plus en plus réglementé, ils laissent cette marge de liberté dont ces générations ont tant besoin… Dans une entreprise de cent cinquante ans, c’est un travail de longue haleine mais qui porte ses fruits.”

 

Arnaud de Puyfontaine, président du directoire de Vivendi : “Ils apprécient les modes de travail plus souples (télétravail notamment), ne considèrent plus le salaire comme le critère déterminant à l’embauche, sont demandeurs d’interactions régulières avec leur management et les RH, sont très ouverts aux opportunités de mobilité et plus sensibles aux sujets touchant à la responsabilité sociétale de l’entreprise… Ce sont des paramètres que nous intégrons dans nos processus RH.”

 

Maxime Aiach, président et fondateur d’Acadomia : “Pour eux, le travail est par essence collaboratif. Ils veulent travailler en groupe, apprendre en groupe, être évalués en groupe. Ils sont de plus en plus méfiants vis-à-vis de tout ce qui est personnel, non partagé, tirant vers l’individualisme.”

 

Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : “Notre marque employeur a aussi été bâtie en étroite coordination avec eux. Nous avons structuré notre politique de ressources humaines autour de la diversité, de la mobilité, de l’engagement et de la promotion des talents. Nous avons aussi fluidifié nos procédés pour être au diapason avec les attentes de ces nouvelles générations.”

 

Nathalie Jaoui, directrice générale déléguée du Groupe Crit : “Pour aller à la rencontre des nouvelles générations, nous ouvrons régulièrement nos agences en mode afterwork ou ‘petit déj’, permettant ainsi à de futurs collaborateurs potentiels de rencontrer en toute convivialité nos équipes, nos managers et mieux connaître notre vision, notre culture et nos valeurs.”

 

Daniel Lalonde, directeur général de SMCP : “Dans ce monde hyperconnecté, notre image de marque – notre désirabilité – et notre image employeur se confondent : alors que notre notoriété est un atout pour les attirer et les séduire, notre image employeur et notre culture sont des atouts pour les convaincre.”

 

Nadine BruelPlus de témoignages et d’exemples de stratégies inspirantes dans notre Étude :
Les Millennials dans l’entreprise. Réinventer le management pour gagner en agilité 
Une étude rédigée par Nadine Bruel